木元哲：四个盲点，削弱了企业“活下去的能力”！
放在历史长河中，这样的极端挑战不会是第一次，也不会是最后一次。但是，什么都是过眼云烟。培养“活下去的能力”，做企业，我们还有长长的路，通向未来！
采写：本刊记者 谢丹丹 责任编辑：李靖
本期“管理百家”特约观察家：木元哲（松下（中国）前总裁、“中国造·隐形冠军”评委）
作为国际评委，我连续两届参加了“中国造·隐形冠军”评选。非常欣喜地看到中国出现了越来越多的隐形冠军企业，有限的获评企业背后，其实是一大批隐形冠军种子。
但同时也看到，中国隐形冠军企业的功底尚不扎实，仍有很多亟待解决的共性问题。对于即将到来的2020年，我要提醒中国隐形冠军企业：“活下去的能力”——是中国隐形冠军企业群体必须重视的战略命题。
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2020年，给中国隐形冠军的四个忠告
第一，中国隐形冠军企业必须弄明白一点：“隐形冠军”是产品概念而非企业概念。如果拥有一个隐形冠军产品，并不能说这个企业就是“隐形冠军企业”，因为企业经营是一场没有终点的马拉松，隐形冠军产品是阶段性的成绩，长寿竞技场上没有企业“冠军”。
第二，打造隐形冠军产品是企业的战略性能力。隐形冠军产品只是企业经营的一种市场评价。产品是有生命周期的，随着全球技术进化，它在不断迭代，隐形冠军产品随时可能成为昔日黄花。企业创造了第一个隐形冠军产品，就要具备创造第二个、第三个的能力，“隐形冠军企业”无法一劳永逸。
第三，“隐形冠军企业”采用的都是利基战略，都是活用了兰契斯特第一法则：发现未被满足的细分需求、深耕缝隙市场，通过技术差异化实现产品（服务）差异化，在不被关注的小领域创造区域第一，进而积累越来越大的第一，最终迈向全球隐形冠军的成绩。
遗憾的是，我所接触的“中国造·隐形冠军”获评企业，对利基战略和兰契斯特法则都知之甚少，几乎都是下意识地遵循上述规律展开经营。但在我看来，只有用清晰的理论指导接下来的经营实践，才能把打造隐形冠军产品内化为持续的组织功底和市场能力。
第四，隐形冠军产品需要面向全球。中国的隐形冠军企业大多数只在中国市场获得了高占有率，这得益于中国国内的巨大市场。但放在世界范围来看，这还不够：要有志向在高端市场和海外客户中全面拓展，从“中国隐形冠军”迈向“全球隐形冠军”，这是综合竞争力的较量，这一追求将拉动中国制造买上一个新的台阶。
所以，从持续经营的高度，中国隐形冠军更需要戒骄戒躁，锻造组织力。
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消除四个战略盲点，才能活下去
从有限的接触来看，中国隐形冠军企业有很多战略盲点。
第一大战略盲点——如何将创造隐形冠军产品的能力，从创业者（领导人）转移到组织本身。不论是技术开发能力、市场拓展能力，还是战略思考能力、经营创新能力，对核心人物的过度依赖是必须尽快解决的问题。人的寿命是有限的，企业要长寿，要靠组织力。
第二大战略盲点——团队接班问题。企业传承不能靠血缘关系，不能依赖一个人，要靠一帮人、一代人。所以，每个公司都要具备培养下一代企业家群体（经营团队）的能力。一代经营团队的培养少则10年、多则20年，目前的中国创业家都接近或到了退休的年龄，新老融合、合力经营、代代接力，要尽快成为机制和常态。
第三大战略盲点——国际化问题。产品很容易被模仿，技术也在迭代，客户永远是花心的。中国大企业很容易侵入细分市场，国外的同行也在成本力上不断突破，跨界竞争随时可能出现。只有放眼全球、追随世界范围内的卓越实践，才能锻造全球市场的竞争力。
第四大战略盲点——风险管理。一场突如其来的新型冠状病毒肺炎开启了2020年。无疑，在中国经济增速放缓和巨大不确定性的基础上，企业经营增加了一个新的挑战，首要的难点是：资金充足吗？能否度过三个月的经营休眠期？
放在历史长河中，这样的极端挑战不会是第一次，也不会是最后一次。战争、地震、洪水、海啸、疫情、核事故……以及国际格局、国家关系、政商距离……诸多非经济因素的重大变化，造成企业瞬间陷入极端严酷环境，如何活下去？
这些，过去数百年来日本企业都经历过，这也就不难理解，为什么日本企业那么重视依靠自有资金来经营和发展。中国人向来爱存钱，我想这一点都是相通的吧。
活不下去，什么冠军都是过眼云烟。做企业，我们还有长长的路，通向未来。
2020管理风向标：
Q:
日本企业如何规避风险？
A:
面对风险，不要慌张。日本企业通常按照四步来进行：一是制定确保员工安全的行动计划，二是防止二次发生的行动计划，三是恢复业务的行动计划，四是确保业务继续的行动计划。
这四步，统合起来叫BCP（Business Continuity Plan），即事业继续计划，目的是尽快恢复业务运作，确保对供应链的贡献，因为一部分企业活动的停止会对整个社会产生影响。直面危机，使企业关联的产业得以继续，这是企业的社会使命。
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