从初阶到高阶，产品经理必须要跨越这 3 大障碍！
你有没有发现，很多能力超群的业务骨干，走上管理岗位后却表现得不尽如人意。
据调查，60%的职场人在晋升为团队领导者后，会在 1 年后被评估为 " 绩效不佳 "。
就拿产品岗来说：很多产品经理专业知识扎实，工作表现突出，但被提拔为管理者后，却往往表现平平。
为什么会这样呢？按《产品管理者进化营》的主讲导师—@Blues 老师 的说法，主要是因为从执行者转变为管理者的过程中，存在着3 大障碍：
障碍一 ：
不知道如何建立领导力和影响力
很多新手管理者都会遇到 "下属不服管、项目推进难" 的问题，毕竟职位的晋升，并不意味着你能自动具备相应的领导力和影响力。
那么，管理者该如何建立个人威信、赢得下属的认可和信任呢？至少要做到这 3 点：
1、具备较强的产品专业能力
你需要真的懂产品，能给出专业的意见和建议；你更要掌握更高阶的产品能力，包括：产品规划、商业模式 & 竞争战略的制定，产品模型搭建等。
现在的年轻人都不鸟管理者了，但他们很愿意被大神虐！
如果外行领导内行，明明不懂还喜欢指手画脚，这样领导最不受待见。
2、做到 " 率先垂范 "
你制定的规则，你提的要求，自己得先做到，比如开会不迟到，最早到办公室等等；
如果 " 严以律人，宽以待己 "，自己都做不到，还要求别人做到，下属自然容易不服。
3、做到 " 推功揽过 "
面对坏的结果，要主动承担，主动背锅、揽锅（当然在内部，要进行清晰的追责和赏罚分明，否则就是包庇和纵容）；
而好的结果，要把舞台留给下属，不要和下属抢功劳。
如果反过来，" 出问题后你上，有功劳时我来 "，那以后谁还敢跟你干？
障碍二 ：
无法从执行思维，转变为管理者思维
很多人虽然职位升上去了，做了管理者，但还是经常和下属抢活干！
尤其是看到下属搞不定的、做得不到位的，或者时间紧急、如果搞砸后果很严重的重要工作，就忍不住亲自上手解决。
这样短期内可能效果不错，毕竟领导在晋升之前，都是业务能手，处理重 / 难点工作，自然比其他人做得好。
但长期来看，造成的后果是严重的：
一方面下属的能力无法获得提升，下次遇到难题依然无法解决；自身也没有成就感，积极性受挫；
另一方面严重占用管理者的时间，无法腾出时间和精力做业务规划，培养团队等核心工作。
最后可能陷入 " 管理者做执行—员工成长慢—管理者继续做救火队员—无暇培养团队—员工形成依赖 " 的恶性循环。
那么，管理者应该怎么做呢？有一下几点：
员工能做的，就坚决交给他做；
员工做不到的，在评估任务的紧迫性和重要性后，觉得可以承担试错的结果，也鼓励他做，总之不能 " 越俎代庖 " 替他做。
当员工来问你，你要先让他自己分析，通过提问引导他思考，而不是直接给他答案。
这样短期内可能有些吃力不讨好，但长期来看是对团队能力的培养和投资，你自己也能从具体的执行工作中腾出手脚，去做更重要的事。
障碍三 ：
无法从关注 " 事 "，转变为关注 " 人 "
产品经理只需管理自己，拿到分配给自己的任务，有了大致的方向和思路，就可以直接去做 " 事 " 了；
而产品管理者需要管理团队，给他人分配任务，通过管理他人来达成自己的结果，工作对象从 " 事 " 变成了 " 人 "；
面对这样的转变，很多新手管理者都会有令人崩溃的的无力感。
整个过程到底有多难？你至少要做到以下几点：
1、你需要制定目标，并且让团队所有人理解并认同这个目标；
2、你需要将目标拆解为可以执行的任务，形成 sop，员工只需要照着做就行；
3、在执行过程中，员工遇到了问题或困难，你需要提供指导、建议、培训 ··· 总之不能自己上手，有时候还要眼睁睁看着下属搞砸。
4、当你发现员工的问题，你需要明确指出问题，帮他改进，哪怕会招致抱怨、不理解甚至憎恶。
总之，你会越来越少做具体的事，你更多时间都在沟通、协调，推动别人做事，通过管 " 人 " 达到管 " 事 " 的目的。
当然，跨越这 3 大障碍，只是过了基础的团队管理这一关；
除了管理团队，产品管理者还要负责产品规划，了解市场、行业、竞争对手等信息，根据公司战略，思考产品切入点和破局点，规划出符合市场需要的产品中长期的路线图。
产品管理者能力模型
那么问题来了：产品负责人如何提升产品规划+团队管理能力呢？
你当然可以自己摸索，但这样速度会慢得多，而且很难有立竿见影的效果，不如向有成功经验的产品管理高手请教！
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