运营观察｜当人们谈起“第三空间”，究竟是在谈什么
3月底港交所陆续披露2022财年的上市企业年报，其中“小酒馆第一股”海伦司的16亿亏损引发热议。
2022财年，海伦司的亏损（股东应占溢利负值）达16.02亿元，纵观整个酒吧服务行业，年亏损均值仅为8.05亿，这意味着海伦司亏出行业均值近两倍。同时，这也是海伦司连续亏损的第2年，亏损额较上年翻了8倍。
这一年里，海伦司小酒馆在全国范围内一口气闭店194家。2022财年中，门店关停为海伦司带来了7.13亿的「厂房、设备及使用权资产减值」亏损，以及1.42亿的「厂房、设备出售亏损」。
“减值及拨备”成为整个财报中最猩红醒目的存在。
· 廉价小酒馆：用蜜雪冰城的价格打造星巴克
当我们将历史的时钟拨回到2021年，门店数量曾是海伦司最引以为傲的所在。
2021年在港股申请上市的招股书中海伦司这样写道：“以酒馆数量计，公司于2018年、2019年及2020年在中国酒馆行业中连续三年保持规模最大的市场领导地位，酒馆总数分别为162家、252家、351家。”
门店高增长的背后，是“前店后厂”的稳定产品供给。
在海伦司包括扎啤、果啤、奶啤、精酿、威士忌可乐桶在内，乃至于八款下酒小食全部都是其自有产品。当然，海伦司小酒馆内也提供第三方品牌的产品选择，例如百威、野格、科罗娜、1664这类相对便宜的工业啤酒。
招股书里同时明确提及，“2018年至2021年一季度末，海伦司自有产品（仅酒饮）的收入在整体酒饮收入中的占比达到69.3%。2018-2020年里，第三方酒饮产品的毛利率分别为39.2%、52.8%、51.5%，但其自有产品的利润率高达71.4%、75.3%、78.4%。”自有产品的利润率高出第三方产品20%以上。
选择自有产品，这就决定了在海伦司的主营业务成本构成中“原材料价格波动”的影响基本可以忽略不计，经营性支出的大头仅剩地价租金这一项。
谈到这里，也就谈到了“海伦司小酒馆”奉为圭臬的商业模式与品牌定位——打造“酒届的拼多多、夜间的星巴克”。
作为主攻Gen Z年轻群体，立足于其情感化、社交性消费需求的海伦司，它主打的就是“廉价”。既要满足“年轻人聚会社交”又要切实解决“年轻人没钱”的根本性难题，除了产品成本的极致压缩以外，唯一能大刀阔斧砍到底的就只剩租金——“做偏僻角落里的生意”是创始人徐炳忠的一步险棋。
“好地段的差位置”成为海伦司门店的选址标准，也让海伦司有了独特的行业竞争力。再然后没有开台费、没有最低消费限制、没有舞池DJ、没有驻唱表演……精简门店的一切经营性支出，就等同于精简顾客的附加消费，这种“轻量化”的运营思路让门店运营的财务风险大幅降低，也让年轻客群们更容易形成依赖。
在海伦司飞速扩张的那几年，乃至上市后的一段时间里，很多成熟的商业品牌运营者、消费行业从业者们都表示难以理解，用蜜雪冰城的价格打造星巴克，凭什么就火了？
答案就在这里，用“蜜雪冰城的价格打造星巴克”。
· 第三空间运营：出售被包装好的「地租」
当问及“星巴克的营收构成”时，答案往往很多元。咖啡饮品、甜点餐食、星杯周边、礼品卡、品牌价值……见仁见智、各有看法。
但当问及“顾客在星巴克喝咖啡时，喝的到底是什么？”
答案出奇的一致。
氛围也好、环境也罢，商务洽谈、朋友相约……无论哪一种，背后都指向同一个核心“空间”。
一个不像居住环境那么私密，又不像公司会客室那么拘谨的沟通空间；一个家、学校或工作单位之外的便于交谈的空间；一个非正式公开场合；一个“第三空间”。
第三空间的概念其实在社会学中由来已久，1989年美国社会学家雷·奥登伯格在其著作《The Great Good Place》中提出，所谓第三空间是指“除家庭空间、工作空间以外可供人们放松、消遣、聚会、交流的社会空间，既包括物理空间，也包括数字空间，用于满足人们对社交、创意、娱乐的需求”理论上来说，图书馆、博物馆、咖啡馆、公园都属于第三空间。
因而星巴克为代表的“第三空间”商业模式的本质即：把房租包装成零售商品，让顾客消费商品以换取空间的使用权。
举个更显而易见的例子。
传统书店的商业模式是书籍销售，顾客进店后会花费大量的时间席地而坐展开阅读，最后一本不买空手而归。对于传统书店而言，免费阅读无所谓，书籍这类产品本身价值并不高，哪怕多次被翻阅也并不影响二次销售。但“免费阅读过程中所占用的空间成本”就高昂太多了，书店运营者为店内空间支付了房租（核心的主营业务成本），却无法赚取收益，久而久之难免陷入亏损的僵局。
为打破此困境，传统书店选择了商业模式的升级优化——引入书店咖啡屋概念。在室内专门划分出一片区域设置桌椅、沙发，给予顾客更多坐下来阅读的空间，但前提是必须购买书店内的咖啡饮品。言外之意，“只要买了我的饮料，那我的空间你就可以随意使用”，至于之前图书摆放区域的空间，则是绞尽脑汁的压缩，过道、走廊越来越狭窄，最后仅能满足最基本的人流通行。
尤其是在这几年网络技术升级后，数字媒体和无纸化阅读愈发占据了人们的生活，书店经营者们也慢慢开始发现，卖咖啡饮品的营收已经超过了卖书的传统收入，甚至近年来呈几何倍数的递增。
这难道是因为，书店的咖啡更好喝吗？
并不。
几乎所有顾客都心知肚明，书店的饮品更贵也更难喝，可仍旧选择支付那高昂的溢价，目的只有一个，换取空间使用权。
回到开篇我们提到的海伦司小酒馆，以其为代表的廉价小酒馆业态亦是如此。酒水很难喝、小食花样也不丰富，这些大学生们都明白。但同时他们也清楚，付的钱其实是变向的“租金”，是占据某一个灯光昏暗的“社交座位”的“门票”。
· 是优势也是劣势
这几年，业内始终不愿承认“酒吧”是一类商业业态，而更接受将其细分为三种与酒相关的具体形式。
第一种是综合娱乐类场所，譬如集蹦迪、喝酒、社交于一体的夜店，往往俊男美女豪掷千金、纸醉金迷。
第二种是更倾向于表演行业的Live House，主要靠邀请各类表演工作者，依靠“卖票”营收，大多不强制消费酒水，甚至将赠送酒水、水果拼盘及零食作为配套服务。
第三种才是以酒水为主的清吧、特色酒馆，门店的竞争优势往往体现在酒好喝、环境氛围舒适、适宜社交这三个维度，营收对“卖酒”本身的依赖性大，也是唯一需要酒水本身具备吸引力的，以精酿酒吧、鸡尾酒吧居多。
至此会发现，「廉价小酒馆」的商业模式并不完全等同于其中的任意一种，这就引出了现阶段市场对于「第三空间」的现实需求。
无论是否去过这种“酒类消费”业态，消费者之间大多存在普遍共识，即“去酒吧”和“喝酒”并不是完全等同的两件事。
很多酒文化爱好者或者喝酒爱好者，并不会频繁去酒吧，因为无论从原料、品牌、酒香、品质还是口感角度出发，酒吧的酒饮水准远远不及这类“玩咖”“大拿”的要求和标准；同时，经常去酒吧的人往往是需要高频交际，而非热衷喝酒。
为了能够稳固客群稳定营收，酒类消费业态大多也需要在细分市场中深化自身竞争力，精酿啤酒酒馆、鸡尾酒馆等专注某些细分酒品的专业酒馆应运而生。而目标客群们，也在市场中反复横跳寻找快乐社交与自由消费的平衡点。
2022年海伦司的主营构成中酒馆运营收入占比99.27%，其中Helen’s自有产品的售卖达9.12亿，占比58.46%，第三方品牌酒饮的营收3.11亿，占比19.96%，真正做到了用“售价10块以内的自有品牌瓶装啤酒”拉低运营流转成本；用“无需多少专业能力的调酒师和服务生”拉低人工成本；用“地下负一层、或沿街商铺的二三层”等优质商圈的劣势选址拉低房租成本，以此保障营收、稳固市场地位。
运营管理和商业结构是成熟且健康的，可市场仍旧变天了。
廉价的1664和科罗娜、制作简单出餐迅速的油炸鸡米花、鼓励顾客自带零食甚至是在店点外卖来节省厨师的工资支出……海伦司小酒馆为让年轻顾客们更便宜的喝酒，使出了浑身解数，因此才能在过去三年里踩中红利浪潮，一举成为Gen Z群体中最受欢迎的“第三空间”代表。2021年海伦司小酒馆新开门店452家，2022年新开门店179家，作为“小酒馆第一股”它曾创下“上市首日市值突破300亿港元”的记录，但在此之后呢。
Gen Z们，突然消失了。
对于餐娱体验类业态而言，熟客并不是唯一的生存之道，那些占据二、三线城市核心商圈的门店，阴天、下雨、工作日依旧可以靠自然造访客流稳定收支，无非是赚多赚少的区别。可海伦司却不一样。
一场疫情让位置偏僻的海伦司使出各种办法愣是没能自救成功，高昂的获客成本、无效的宣传触达、流水般的固定支出……
2021年，194家小酒馆没能熬过寒冬。对于剩下的700余家家而言，2022年的春天也来的格外晚，亏损终成定局。
· 选择权让渡：核心消费客群观念升级
时间来到了2023，截至今年3月份，大陆本土市场上的海伦司小酒馆还剩794家。此刻我们再回望三年前的海伦司招股书，那一个个宏伟目标仿佛是如此的遥不可及。
为什么闭店？为什么没人？
归根结底，是Gen Z年轻人们的消费观念迭代。
作为互联网原生一代，疫情和封控限制住了Gen Z的出行与消费，但并未限制住他们捕捉前沿信息的步伐。疫后的他们不仅对产品和服务有了更加精致的追求，还为消费行业的创新与进步提出了自己的看法——品牌要有内涵、有文化、有价值，产品要够精致、够健康、够多元，服务要够体贴、够品质、够独道。
2022年，各地政府以“1:N”的杠杆效应提振内循环而发放的消费券，“券动”了文旅、“券动”了家电、“券动”了汽车、“券动”了商超零售，当然也“券动”身为Gen Z的他们；
2022年，趣味市集、城市露营、夜间经济为代表的“新烟火主义”盛行，城市时尚感吸引了年轻父母遛娃、吸引了新中产们下班后休闲、吸引了高净值中年群体集体感受市井玩趣，也吸引走了身为Gen Z的他们；
2022年，运动经济火热，从冰雪运动“一墩难求”到世界杯“饺子皮”走红，“体育+”让滑冰、滑板、竞技公路车、飞盘、腰旗橄榄球先后走进商业，让“冷资源”变成“热经济”，也让Gen Z们就此扬长而去；
2022年，“它经济”大爆发，事业型女强人、创业型男老板、在职打工人、离退休夫妻全都抱上了“狗儿子”“猫姑娘”，汪汪队的同城遛娃群满了一个又一个，最后Gen Z们也摩拳擦掌上了“车”……
以海伦司小酒馆为代表的那类“第三空间”门店的核心客群Gen Z们，他们随时随地都在“跑票”。既然消费“第三空间”的目的是满足休闲、娱乐、社交、放松的空间需求，既然“消费酒水”的底层逻辑是购买一张有时效限制的“空间使用权”门票，那么这张门票也并非别无他选。
至此，那些所谓“第三空间”运营者们开始了反思，对于Gen Z们而言，“第三空间”到底意味着什么。
以及，当我们谈论“第三空间”时，究竟是在谈什么？
2023年一季度，“攒钱去旅游”成为Gen Z群体之间最火热的话题，疫情防控全面放开，他们说“一个周末都不能浪费”，3月开始吃泡面、4月“特种兵式旅游”就霸屏了社交媒体，周五晚下课直奔高铁站、通宵奔赴外省异城、两天时间打卡十几个景点，然后舟车劳顿搭乘夜班车在“早八”出现校园，更有甚者还在周一早上参与了学校组织的体测……
第三空间不仅仅局限于居住地，也可以是“向往的远方”，第三空间也不仅仅局限于实体的物理空间，更可以是虚无的精神家园。
因此，海伦司也就不是“第三空间”的唯一选择。
2023年一季度，海伦司仍未放弃在“第三空间”道路上的探寻。为了能够更加高效的监督和控制小酒馆门店的产品、运营状况、服务水平、供应链及人员管理情况，实现高速扩张并成功上市，海伦司小酒馆曾在2018年陆续将加盟门店转换为直营门店，借着“门店全直营”的绝对优势拿下IPO。现如今，面对亏损小酒馆再度重启了“加盟模式”， 截至2023年3月海伦司小酒馆的加盟门店增长到126家，其他收入（加盟费）有了显著提升，这些优势或将在2023年的二、三季度呈现在大众眼前，也或许，将彻底被消费者所遗忘。
有关于“第三空间”的探寻不可胜数，在未来的日子里也必将继续影响大众的消费生活，毕竟人不可能一直旅行或一直喝酒。生活方式注定是多彩的、生活态度注定是多元的，因而身处商业的我们不得不一直警醒自己：
此刻时代不同了，Gen Z们的消费很多时候并非是购买，而更像“投票”。用“投票”的方式抉择这个市场全新的游戏规则和生存秩序，选择一批新的品牌，选择一类新的商业模式；选择让优质的留下，让卑劣的湮灭；选择让工匠精神得以传承，让粗鄙庸俗的逐渐没落；选择让正直优雅的声名远扬，让假冒伪劣被动消亡……
新的消费时代已然来临，这个行业此后的每一次高昂溢价、每一次虚假宣传、每一次炒作营销背后，品牌所要承受的都并非是简单的舆论抨击、顾客指责和公关危机，而是被市场放逐、被消费者“投票”摒弃的可能。
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