世界上最神奇的 30 个经典定律
世界上最神奇的 30 个经典定律_全部【 免费】
前言世界是纷繁复杂的， 很多事情我们虽然习以为常， 但并不了解其真相， 我们需要用
一些理论 来揭示事物运行的逻辑规律， 推演命运发展的因果关系。 我们更需要用一些理
论来指导我们 的生活和工作， 以使我们的生活更加美好， 工作更加顺利。
世界上许多神奇的人生定律、 法则、 效应， 运用这些神奇的理论， 我们可以解释人生中
的诸多现象， 使我们能洞悉世事； 更重要的是， 这些理论能指导我们如何去做， 如何去改
变 我们的命运。 不管你是否知道这些定律法则， 这些法则和定律都在起着决定性的作用
只是我们很少去关注它们。 古今中外， 那些伟大的成功者， 都深谙这些法则与定律 的奥
妙所在。 无论我们是谁， 无论我们从事什么职业， 我们都需要知道这些法则和定律。
为什么很多人感觉自己工作很尽力， 却没有达到预期的效果或者收效甚微？ 这个问题可
以用二八法则来解释： 通常我们所做的工作 80%都是无用功， 只有 20%是产生收效的。 如
何避 免这种情况的发生？ 二八法则告诉我们， 要把主要精力放在 20%的工作上， 让其产生
80%的收 效。 此外， 我们还可以用奥卡姆剃刀定律来分析和解决这个问题。 奥卡姆剃刀定
律认为， 在 我们做过的事情中， 可能绝大部分是毫无意义的， 真正有效的活动只是其中
的一小部分， 而 它们通常隐含于繁杂的事物中。 找到关键的部分， 去掉多余的活动， 成
功就由复杂变得简单 了。
为什么很多人情绪低迷， 毫无斗志， 乃至平庸一生？ 这个问题可以用马蝇效应来解释和
解决 。 马蝇效应认为， 没有马蝇叮咬， 马就会慢慢腾腾， 走走停停； 如果有马蝇叮咬，
马就不敢 怠慢， 跑得飞快。 也就是说， 人是需要一根鞭子的， 只有被不停地抽打， 才不
会松懈， 才 会努力拼搏， 不断进步。 这根鞭子是压力， 是挫折和困难， 是危机意识。 这
一解释不仅 适用于个人， 同样也适用于企业管理。
为什么同样的两件商品放在一起， 一件标价 100 元， 另一件标价 1000 元， 反而 1000 元
的那件 商品畅销？ 这个问题可以用凡勃伦效应来解释。 凡勃伦效应认为， 一件商品的价
格定得越高 ， 就越能受到消费者的注意与青睐。 其实， 消费者购买这类商品的目的， 并
不仅仅是为了获 得直接的物质满足和享受， 更大程度上是为了 获得心理上的满足。 凡勃
伦效应同时告诉我们 ： 不要被事物的外表所蒙蔽， 要警惕事物的华而不实， 防止花费与
收益出现严重偏差。
为什么算命先生有时说得那么准？ 难道他们真的有未卜先知的能力吗？ 当然不是。 这个
问题 可以用巴纳姆效应来解释： 人常常迷失在自我当中， 很容易受到周围信息的暗示，
并把他人 的言行作为自己行动的参照， 常常认为一种笼统的、 一般性的人格描述十分准
确地揭示了 自 己的特点。 也就是说， 算命先生所说的话一般是共性的， 即这些话对谁说
都能有一定的准确 性。 人在那种特殊的情况下， 就会在无形中把被说中的部分扩大了，
所以会感觉很准。 对此 ， 巴纳姆效应告诉我们： 要认识你自己， 要相信你自己， 树立科
学的人生观， 才不会被一些 骗子所迷惑。
本书中共介绍了破窗理论、 彼得原理、 手表定律、 羊群效应、 二八法则、 木桶定律、 凡
勃伦 效应、 蝴蝶效应等 30 个最经典的人生定律、 法则、 效应。 在简单地介绍了每个法则
或定律的 来源和基 本理论后， 就如何运用其解释人生中的现象并指导我们的工作和生活
等进行了重点阐述 ， 是一部可以启迪智慧、 改变命运的人生枕边书。
这些定律、 法则、 效应风靡全世界， 无论是做人还是做事， 都是成功人士所必知的。
只要认真阅读此书， 相信你一定会有所收获。 你也可以利用这些神奇的法则、 定理来驾驭
你 的一生， 它将助你改变命运。
破 窗 理 论 (1) 概述
破窗理论， 也称破窗谬论， 源于一个叫黑兹利特的学者在一本小册子中的一个譬喻 (也
有人认为这一理论是 19 世纪法国经济学家巴斯夏作为批评的靶子而总结出来的， 见其著
名文章《看得见的与看不见的》 ) 。 黑兹利特说， 假如小孩打破了窗户， 必将导致破窗的
主 人更换玻璃， 这样就会使安装玻璃和生产玻璃的人开工， 从而推动社会就业。
美国心理学家詹巴斗曾进行过一项有趣的试验： 把两辆一模一样的汽车分别停放在两个
不同 的街区。 其中一辆原封不动地停放在帕罗阿尔托的中产阶级社区； 而另一辆则摘掉
车牌、 打 开顶棚， 停放在相对杂乱的布朗克斯街区。 结果， 停放在中产街区的那一辆，
过了一个星期 还完好无损； 而打开顶棚的那一辆， 不到一天就被偷走了。 于是， 詹巴斗
又把完好无损的那 辆汽车敲碎一块玻璃， 结果刚过了 几小时， 这辆汽车就不见了。
以这项试验为基础， 美国政治学家威尔逊和犯罪学家凯林提出了破窗理论。 他们认为：
如果有人打坏了一个建筑物的窗户玻璃， 而这扇窗户又得不到及时的维修， 别人就可能受
到 某些暗示性的纵容， 去打烂更多的窗户玻璃。 久而久之， 这些破窗户就给人造成一种
无序的 感觉。 结果在这种公众麻木不仁的氛围中， 犯罪就会滋生、 繁荣。
破窗 的出现， 助长了人们的几种心理：
颓丧心理。 坏了的东西没人修， 公家的东西没人管， 很多人对社会的信任度就会随之而
降 低。
弃旧心理。 既然已破废， 既然没人管， 那就随它去吧。
从众心理。 法是大家的法， 律是大家的律。 别人能够走， 我就可以走； 别人能够拿， 我
就 可以拿。
投机心理。 投机 是人的劣根性之一， 尤其是看到有机可乘或者投机者占到 便宜 的时
候。
破窗理论更多的是从犯罪的心理去思考问题， 任何一项大的破坏和犯罪， 都是从 小奸
小恶 开始的， 小洞不补， 大洞吃苦， 这已经成为屡验不差的真理。 但不管把破窗理论用
在什么 领域， 角度不同， 道理却相似： 环境具有强烈的暗示性和诱导性。
从破窗理论中， 我们可以得出这样一个道理： 任何一种不良现象的存在， 都在传递着一
种信 息， 这种信息会导致不良现象的无限扩展， 同时必须高度警惕那些看起来是偶然
的、 个别的 、 轻微的 过错 ， 如果对这种行为不闻不问、 熟视无睹、 反应迟钝或纠正不
力， 就会纵容 更多的人 去打烂更多的窗户玻璃 ， 就极有可能演变成 千里之堤， 溃于蚁
穴 的恶果。 这将对正常的社会秩序形成剧烈的冲击， 并导致社会在某种程度上陷入无序
状态。
威尔逊和凯林在提出破窗理论的时候， 也提出了破解的方法。 他们指出了它的必要前
提， 那 就是 没有及时修复 。 也就是说， 只有在 破窗 没有得到及时修复的时候， 破窗
理论才 会应验。
要杜绝破窗效应， 关键是我们如何把握环境的这种暗示和诱导的作用。 我们平时 要做
到 从我做起， 从身边做起 ， 这不是一个空洞的口号， 它决定了我们自身的一言 一行将
对环境造成什么样的影响。 因此， 对于影响深远的 小过错 进行小题大做的处理方 式 是
非常必要的。 防止 千里之堤， 溃于蚁穴 ， 是及时修好 第一个被打碎玻璃的窗户 的 明
智举措。
纽约引爆点与校园破窗现象
18 世纪的纽约以脏乱差闻名， 环境恶劣， 犯罪猖獗。 地铁的情况尤为严重， 是罪恶的延
伸地， 平均每 7 个逃票的人中就有一个通缉犯， 每 20 个逃票的人中有一个携带武器者。
威廉· 布拉顿被任命为纽约市警察局局长， 此人笃信破窗理论。 在任职期间， 他不 遗
余力地推行这一理论， 教导他的警员治理犯罪要从影响生活质量的轻度犯罪行为入手。 布
拉顿向市民们宣告： 警局将逐步提高对诸如公共场合酗酒、 随地小便等轻微犯罪行为的
执 法力度， 逮捕那些屡次违法乱纪的人， 包括向街上掷空瓶子， 或者对他人财产进行破
坏 如果你在街上小便， 你要进监狱。
破 窗 理 论 (2) 他从地铁的车厢开始治理城市中的脏乱环境： 车厢干净了； 站台跟着
也变干净了 ； 站台干净 了 ， 阶梯也随之整洁了， 随后街道也干净了， 然后旁边的街道也
干净了 ， 后来整个社区干净 了 ， 最后整个纽约变了样， 变整洁漂亮了。 此后， 纽约市的
犯罪率神奇地急速下降。 现在纽 约是全美国治理最出色的都市之一。 这件事被称为 纽约
引爆点 。
在公共场合发表言论， 治理城市中的脏乱环境， 向轻微犯罪行为宣战， 布拉顿的这些做
法， 无不遵循了破窗理论的主要原则。
从 纽约引爆点 事件中， 我们可以得出一个道理： 要想引导一个好的环境， 除了要维护
外 ， 还必须要及时修好 第一扇被打碎玻璃的窗户 。
在我们周遭的生活中， 许许多多的事情都是在环境的暗示和诱导下行事的结果。
在优雅洁净 的场所， 我们都会保持安静， 不会大声喧哗； 相反， 如果环境脏乱不堪，
那么四处可见的往 往就是打闹、 咒骂等不文明的举止。
在公交车站， 如果大家都井然有序地排队上车， 就不会有人不顾众人的文明举动和 鄙
夷眼光而贸然插队。 与此相反， 如果车辆尚未停稳， 着急的人们你推我拥， 争先恐后， 后
来的人如果想排队上车， 恐怕也没有耐心了 。
在公共场合， 如果每个人都举止优雅、 谈吐文明、 遵守公德， 往往能够营造出文明而富
有教 养的氛围； 而如果因为个人的粗鲁、 野蛮和低俗行为而形成破窗效应， 就会给公共
场所带来 无序和失去规范的感觉。
因此可见， 环境好， 不文明的举止就会有所收敛； 环境不好， 则文明的举动也会受到影
响 。 这些都是破窗现象的具体表现。
还有一个被称为校园里的破窗现象。 在班级中， 班主任们经常有这样的体会：
对于违反班规的行为， 如果没有进行严肃处理， 肯定不会引起学生的重视， 从而使类似
行 为再次甚至多次重复发生。
对于回家作业不完成者， 不进行严肃批评， 班级内不做完作业的学生就会慢慢地多起
来， 使得很多同学无视老师的再三叮嘱。
教室里有垃圾， 如果不及时处理， 那么教室肯定会越来越脏。
如果学生下课随意吵闹的习惯没有改变， 下课后吵闹、 追逐的场面会经常发生， 更为可
怕 的是， 如学生打架、 哭鼻子等类似的事情也会越来越多
这些就是破窗理论的表现。
破窗理论在管理中的运用
在管理实践中， 管理者必须高度警觉那些看起来是个别的、 轻微的， 但触犯了公司核心
价值 的 小的过错 ， 并坚持严格依法管理。 千里之堤， 溃于蚁穴 ， 如果不及时修好第
一扇 被打碎玻璃的窗户， 就可能会带来无法弥补的损失。
美国有一家以极少炒员工著称的公司。 一天， 资深熟手车工杰瑞为了赶在中午休息之前
完成 三分之二的零件， 在切割台上工作了 一会儿之后， 就把切割刀前的防护挡板卸下放
在一旁， 没有防护挡板收取加工零件会更方便更快捷一点。 大约过了一个多小时， 杰瑞
的举动被无意 间走进车间巡视的主管逮了 个正着。 主管雷霆大发， 除了目视着杰瑞立即
将防护板装上之外 ， 又站在那里控制不住地大声训斥了半天， 并声称要作废杰瑞一整天
的工作量。
事到此时， 杰瑞以为结束了， 没想到， 第二天一上班， 有人通知杰瑞去见总裁。 在那间
杰瑞 受过好多次鼓励和表彰的总裁室里， 杰瑞听到了 要将他辞退的处罚通知。 总裁说：
身为老 员工， 你应该比任何人都明白安全对于公司意味着什么。 你今天少完成几个零
件， 少实现了 多少 利润， 可以换个时间把它们补回来， 可你一旦发生事故失去健康乃至
生命， 那是 公司永远都补偿不起的
离开公司那天， 杰瑞流泪了。
工作了几年时间， 杰瑞有过风光也有过不尽如人意的地 方， 但公司从没有人对他说 不
行 。 可这一次不同， 杰瑞知道， 他这次碰到的是公司灵魂 的东西。
破 窗 理 论 (3) 破窗理论在社会管理和企业管理中都有着重要的借鉴意义， 它给我们
的启示是： 必须及时修 好 第一块被打碎的窗户玻璃 。 中国有句成语叫 防微杜渐 ， 说
的正是这个道理。
在日本， 有一种叫 红牌作战 的质量管理活动， 其主旨也和破窗理论相通。 比如， 日本
的 企业将有油污、 不清洁的设备贴上具有警示意义的红牌， 将藏污纳垢的办公室和车间
死角也 贴上红牌， 以促其迅速改观， 从而使工作场所清洁整齐， 营造出一个舒爽有序的
工作氛围。 在这样一种积极暗示下， 久而久之， 人人都遵守规则， 认真工作。 实践证
明， 这种工作现场 的整洁对于保障企业的产品质量起到了重要的作用。
让我们再来看一个反向运用破窗理论的一个案例。
在日本有一家生产水龙头和标准件的公司， 生产的新产品品质不错但销路总是不好。 与
此同 时， 发生偷盗案件却很多， 员工们常把水龙头包在衣服里拿回家去用， 处理了一些
人仍然不 管用。 后来， 该公司经过调查研究， 决定采用反向破窗理论。
与大家预料不同的是， 公司不但不再处理偷拿东西的员工， 反而在新产品出来后主动鼓
励大 家拿回家去使用。 结果没过多久， 公司产品销量开始飙升， 甚至加班加点生产还供
不应求 。 原来， 员工不但把拿回家的东西自己使用， 还赠送亲友， 使得产品迅速在群众
中产生 了良好的影响， 谁都说这个公司的产品品质不错。
公司主动打破一扇窗户， 带来了正面的效果。 这是反向运用了 破窗理论的原理。
及时矫正和补救正在发生的问题
破窗理论告诉我们， 要及时矫正和补救正在发生的问题。 及时修补被打碎的 窗户 ， 才
能 遏制问题的蔓延。
有一个家喻户晓的 亡羊补牢 的故事， 道理与之类似。
从前有一个牧民， 养了几十只羊， 白天放牧， 晚上赶进一个用柴草和木桩等物围起来的
羊圈内。
一天早晨， 这个牧民去放羊， 发现羊少了 一只。 原来羊圈破了 个窟窿， 夜间有狼从窟窿
里钻了 进来， 把一只羊叼走了。
邻居劝告他说： 赶快把羊圈修一修， 堵上那个窟窿吧。
他说： 羊已经丢了 ， 还去修羊圈干什么呢？ 没有接受邻居的好心劝告。
第二天早上， 他去放羊， 发现又少了一只羊。 原来狼又从窟窿里钻进羊圈， 叼走了一只
羊。
这位牧民很后悔没有接受邻居的劝告， 及时采取补救措施。 于是， 他赶紧堵上那 个窟
窿， 又从整体进行加固， 把羊圈修得牢牢实实的。
从此， 这个牧民的羊再也没有被野狼叼走过。
亡羊补牢的故事告诉我们： 一个人有了错， 如果不及时改， 以后还会出错； 反之， 如果
及时改， 认真改， 那就不算晚。
战国时的楚襄王把大臣庄辛的好心奉劝当做不满， 庄辛只好到赵国避难。 当楚地大失之
时， 襄王又想起了庄辛的劝告， 派人接回了庄辛， 庄辛说： 俗话说 看见兔子再提防猎
狗， 并 不算晚， 羊走失了 再修补羊圈， 也不算迟 。 楚国现在虽然遭到较大打击， 但只要
发奋努力， 是可以重整旗鼓的。 在庄辛的鼓励下， 楚襄王发奋图强， 收复了不少失地。
犯了 错误， 遭到挫折， 这是常见的现象。 只要能认真吸取教训， 及时采取补救措施， 就
可以避免继续犯错误， 遭受更大的损失。 因此， 在生活和工作中， 我们一定要及时矫正和
补 救正在发生的问题， 以遏制问题的蔓延， 避免造成无法挽回的恶果。 这就是破窗理论
给我们 的启示。
彼得原理(1) 管理学家劳伦斯· 彼得从大量失败案例中总结出一条原理： 在一个等级制
度中， 每个雇员 都倾向于晋升到不能胜任的地位。 这就是著名的彼得原理， 是关于层级
组织最精辟的论述 之一。
概述
彼得原理是美国管理学家劳伦斯· 彼得， 在对组织中人员晋升的相关现象研究后得出的
一个 结论： 在各种组织中， 由于习惯于对在某个等级上称职的人员进行晋升提拔， 因而
雇员总是 趋向于晋升到其不称职的地位。 彼得指出， 每一个职工由于在原有职位上工作
成绩表现好( 胜任) ， 就将被提升到更高一级职位； 其后， 如果继续胜任则将进一步被提
升， 直至到达他 所不能胜任的职位。 由此导出的彼得推论是： 每一个职位最终都将被一
个不能胜任其工作 的职工所占据。 层级组织的工作任务多半是由尚未达到不胜任阶层的
员工完成的。 每一个 职工最终都将达到 彼得高地 ， 在该处他的提升商数为零。 至于如
何加速提升到这个高地 ， 有两种方法： 其一， 是上面的 拉动 ， 即依靠裙带关系和熟人
等从上面拉； 其二， 是自 我的 推动 ， 即自我训练和进步等。 前者是被普遍采用的。
彼得原理有时也被称为 向上爬 原理。 这种现象在现实生活中无处不在： 一名称职的教
授 被提升为大学校长后无法胜任； 一个优秀的运动员被提升为主管体育的官员， 而无所
作为。
彼得原理是关于层级组织最精辟的论述之一。 这是因为组织往往倾向于根据职工目前的
工作 成绩， 直接将职工提升到更高级的职位， 而忽视了对职工进行相关考核和培训。 可
事实上， 职工目前的工作成绩与更高级的职位并无必然的关系， 一名出色的技术骨干不
一定适合做技 术主管， 一名优秀的销售主管不一定适合做销售经理。 其实更高级的职位
需要的是更大的胆 识、 更强的能力、 更高的素质， 而不是职工在目前的岗位上做得有多
么好。
只不过任何理论都具有两面性， 职工提升为组长依然称职、 组长提升为主管依然称职的
案例也有很多， 因此不是说提拔人才不好， 而是说提拔人才要有相关的机制， 要进行考核
与 培训。 考核与培训都是非常严肃的事情， 需要高度重视和认真对待， 否则便会流于形
式， 失 去应有的意义。 当提拔人才没有约束的时候， 组织中不称职的职工就会越来越
多， 从而会导 致机构臃肿， 人浮于事， 效率低下。
彼得认为， 由于彼得原理的推出， 使他 无意间 创设了 一门新的科学 层级组织学 。 该
科学是解开所有阶层制度之谜的钥匙， 因此也是了解整个文明结构的关键所在。 凡是置
身于商业、 工业、 政治、 行政、 军事、 宗教、 教育各界的每个人都和层级组织息息相关，
也 都受彼得原理的控制。 当然， 原理的假设条件是： 时间足够长， 层级组织里有足够的
阶层。
彼得原理对于组织和个人都有着深刻的影响。
对一个组织而言， 一旦组织中的相当部分人员被推到了 其不称职的级别， 就会造成组织
效率低下， 导致平庸者出人头地， 发展停滞。 因此， 这就要求改变单纯的 根据贡献决定
晋 升 的企业员工晋升机制， 不能因某个人在某一个岗位级别上干得很出色， 就推断此人
一定 能够胜任更高一级的职务。 要建立科学、 合理的人员选聘机制， 客观评价每一位职
工的能力 和水平， 将职工安排到其可以胜任的岗位。 不要把岗位晋升当成对职工的主要
奖励方式， 应 建立更有效的奖励机制， 更多地以加薪、 休假等方式作为奖励手段。 有时
将一名职工晋升到 一个其无法很好发挥才能的岗位， 不仅不是对职工的奖励， 反而使职
工无法很好发挥才能， 给企业带来损失。
对个人而言， 虽然我们每个人都期待着不停的升职， 但不要将往上爬作为自己的唯一动
力。 与其在一个无法完全胜任的岗位上勉力支撑、 无所适从， 还不如找一个自己能游刃有
余 的岗位好好发挥自己的专长。
滑铁卢战役
导致拿破仑政治生命结束的战役是滑铁卢战役， 滑铁卢因拿破仑而闻名， 然而使滑铁卢
成名的关键人物， 却并不是拿破仑， 而是他手下的格鲁希元帅。 格鲁希元帅在滑铁卢战役
中 指挥骑兵预备队。
彼得原理(2) 1815 年 6 月 18 日上午 11 时， 滑铁卢的激烈战斗使拿破仑率领的法军和惠
灵顿率领的英军 都伤亡惨重， 双方都在焦急地等待援军。 然而拿破仑的部队很快全线崩
溃， 因为布吕歇尔元 帅率领的普鲁士军队很快赶到， 而法军元帅格鲁希的援军却迟迟未
见踪影。
那么格鲁希到哪里去了呢？
在滑铁卢战役打响时， 奉拿破仑之命追寻普军的元帅格鲁希就在几英里之外。 当一声声
沉闷的炮声传来时， 所有人都意识到重大战役已经开始， 几名将军急切地要求格鲁希元帅
命 令部队火速增援拿破仑。 然而格鲁希元帅胆小怕事地死抱着写在纸上的条文 皇帝的命
令 ： 追击撤退的普军。
正是由于格鲁希元帅的不称职， 才导致拿破仑政治生命的结束， 但这样一个不称职的人
又是如何被放在这样一个决定历史的位置的呢？
格鲁希是一个老实可靠、 循规蹈矩的老兵， 但却不是气吞山河的英雄， 也不是运筹帷幄
的谋士， 他从戎 20 年， 参加过从西班牙到俄国， 从尼德兰到意大利的各种战役。 他经过
20 年 战争的煎熬， 水到渠成地一级一级地升到元帅的军衔。 在此前的经历中， 谁也不能
说他不称 职， 但真正使他登上元帅宝座的， 却是奥地利人的子弹、 埃及的烈日、 阿拉伯
人的匕首、 俄 国的严寒， 这些使他的前任相继丧命， 从而为他腾出了空位。
用彼得原理来解释格鲁希的升迁经历和滑铁卢战役惨败的原因是再适合不过的了： 在各
种组 织中， 由于习惯于对在某个等级上称职的人员进行晋升提拔， 因而职员总是趋向于
晋升到其 不称职的地位。
晋升并不是理想的激励措施
在现实的层级组织中， 彼得原理的影响是普遍存在的。 许多企业为了挽留人才， 或为了
鼓舞 士气， 常常开设新职位， 并且轻易地晋升员工， 让大家意识到晋升的可能， 这个出
发点可能 是好的， 但做法却不一定妥当， 因为这样做很容易出现一些管理问题。
让我们来看一个较为常见的事例。
一位成功的销售人员， 本身学历虽然不高， 但非常拼搏， 加上口才了得， 顾客网络广
阔， 因 而个人销售表现好， 多年来都是公司最佳销售员。 公司因此提升他到主管职位，
领导一整 队销售人员。
他到任后， 问题出现了， 由于他领导及执行能力不强， 而下属又不认同他的做事方式及
政策 ， 公司也不满他未能提高整体销售业绩， 因此他面对很大的压力， 渐渐地信心受到
打击， 工 作士气低落。 更大的问题是， 他发现自己无路可退， 降级再担任原来的销售员
职位， 等于抹 杀了自己以往的成就。 去别的公司求职， 自己的学历及近年表现又不出
色。 更糟的是， 在 经济不景气的情况下， 公司计划裁员， 自己变成了 高危一族 ， 惶恐
终日， 工作表现更加 不济。
在许多单位里， 专业人员借着论资排辈的升迁制度， 累积了 多年的工作经验后， 晋身管
理阶 层， 但他们的专业知识和经验并不能确保他们可以成为出色的上司。 有时， 他们自
恃事业有 成， 没有进一步进修及提升自己的专业知识及管理能力， 到了机构要进行瘦身
及改革时， 他 们便感到有很大的压力， 担心饭碗保不住。 结果， 本来可以在低一级职位
施展优秀才华的人 ， 现在却不得不处在一个自己所不能胜任的 但是级别较高的职位上，
并且要在这个职位上一直耗到退休。 这种状况对于个人和组织双 方来说， 无疑都没有好
处。 对于职员来说， 由于不能胜任工作， 就找不到工作的乐趣， 也无 法实现自身的价
值。 对组织来说， 如果职员被不恰当地晋升到一个他们所不能胜任的职位上 来， 一方面
组织得到的是一个蹩脚的管理者， 另一方面， 组织也失去了一个能够胜任较低一 级职位
的优秀人才， 因此， 组织也是这种不恰当晋升方式的受害者。 这就是彼得描述的人力 资
源管理中的悖论。
彼得原理(3) 彼得原理对人力资源管理的启示在于：
其一， 管理的效率源自对管理规律的遵守， 根据职位要求定能力， 根据能力选人才， 这
是选 拔提升职员的根据。 它不是简单地表现在完成本职位要求的能力， 更不是关系， 提
升应在职 员对事业的执著、 工作的责任心、 本职位的工作绩效等基础上， 注重、 考虑是
否具有上一级 职位所要求的能力。 这样， 才能使人才各得其所， 不为功名所累。
其二， 人力资源管理应遵循可持续发展的规律， 不要轻率地把能够在现在位置胜任的人
提升 到他不胜任的位置， 而是要尽可能在现有的环境下给他们提供最大发挥潜能的机
会。 比如， 不 要把提升作为激励或评定业绩的唯一标准， 同时， 采用合理的工资奖金制
度， 也可以减少因 职员盲目而疲惫地对职务追求而造成的浪费。 这不仅有利于个人， 也
有利于组织和社会的发 展。
其三， 在组织中的人力资源管理中， 提倡强调责任与奉献的组织文化， 即职位的利益与
职位 的责任、 风险同样是成正比的， 甚至职位越高， 责任和风险越大。 所以， 如果组织
把提升作 为激励的手段时， 被提升者更需要被告知的是， 领导者的存在前提是要给组织
带来利益和承 担重大的责任， 在新的位置上， 他不得不放弃很多东西， 因为提升将意味
着面对更多的责任 、 付出和风险。
其四， 如果彼得原理的逻辑是不可避免的， 而人性在利益诱惑面前又是软弱的， 那么，
机制 就显得非常重要。 如果建立起一种机制， 能够发挥胜任者的才能， 能够改变不胜任
者对职位 的冲动并能够及时地清除它们， 能够使人员的流动不只是单向的， 能够产生体
现与职位提升 有同等价值的激励， 在我们对人力资源的管理中， 就可以避免发生 彼得式
的悲剧。
彼得原理的启示
世界上每一种工作， 都会碰到无法胜任的人。 只要给予充分的时间与升迁机会， 一个能
力不足的人终究会被调到一个不胜任的职务上， 他会在这个位子上原地踏步， 把工作搞得
一 塌糊涂。 他的表现不仅会打击同事的士气， 而且会严重妨害整个组织的效率。
更为重要的是， 这些 南郭先生 自己也会掉进一个自寻烦恼的陷阱， 而且无法自拔 。
让我们来看下面的这个例子：
王某过去是一名称职的教师和系主任， 后来当上了 副校长。 在这个职位上， 他跟老师、
学生 和家长们相处融洽， 能力出众。 于是， 他进一步升任为校长。
在此之前， 他从未直接跟学校董事会和地方督学打过交道。 很快， 人们就发现他缺乏和
这些高级官员往来所必需的社交手腕。 他会为了解决孩子之间的争执， 把副督学冷落一
旁。 他会帮生病的老师代课， 错过副督学召集的课程修订会。
他尽心竭力主持校务， 无法再腾出精力参加社区组织的活动。 他推辞了担任教师家长会
主席 和社区改良联合会会长的提议， 也不出任文学匡正委员会的顾问。
不久， 他的学校失去了社区的支持， 他本人也不再受到督学的赏识。 日复一日， 在公众
和上 级眼中， 他变成了一位不胜任的校长。 当副督学的职位出现空缺时， 学校董事会拒
绝举荐他 。 他会在校长这个职位上一直干到退休， 既不快乐， 也不胜任。
每个层级系统都由不同的层级或类别组成， 系统中的个体则分别隶属于各个级。 如果一
个人 的能力很强， 他就会对人类社会产生贡献， 杰出的表现又获得升迁的机会， 这样他
就 会从原来胜任的层级晋升到自己无法胜任的层级。
尽管我们知道， 必须重视管理人员成长的可能性并通过提供更大的发展空间等手段来激
发他 们的潜能， 但彼得原理作为一种告诫， 它告诉我们： 不要轻易地进行选拔和提拔。
解决这个问题最主要的措施有以下几个：
提升的标准更需要重视潜力而不仅仅是绩效。 应当以能否胜任未来的岗位为标准， 而非
仅仅在现在的岗位上是否出色。
能上能下决不能只是一句空话， 要在企业中真正形成这样的良性机制。 一个不胜任经理
的 人， 也许是一个很好的主管， 只有通过这种机制找到每个人最胜任的角色， 挖掘出每
个人的 最大潜力， 企业才能 人尽其才 。
为了 慎重地考察一个人能否胜任更高的职位， 最好采用临时性和非正式性 提拔 的方法
来观察他的能力和表现， 以尽量避免降职所带来的负面影响。 如设立经理助理的职位， 在
项 目小组这类组织中赋予更大的职责， 特殊情况下可先让他担任代理职位等。
成功企业的用人之道在于： 适当引进外来人才， 这样做的好处就是用现成的人才， 避开
彼 得原理 所涉及的后果； 在企业内部逐步提升有能力的职员， 重要的职位要由能胜任的
人才 担任。
华盛顿合作定律(1) 美国人喜欢把简单的道理总结成定律， 所以中国版的 三个和尚 的
故事就变成了美国版的 华盛顿合作定律 ： 一个人敷衍了事， 两个人互相推诿， 三个人则
永无成事之日。
概述
所谓 华盛顿合作定律 ， 类似于中国流传久远的一句俗语： 一个和尚挑水吃， 两个和尚
抬 水吃， 三个和尚没水吃。 把这条古代的至理名言赋予现代的意义就是： 一个人敷衍了
事， 两 个人互相推诿， 三个人则无法成事。 为什么在合作中会出现这种情况呢？ 因为人
与人的合作 并不是简单的数量相加， 而是会受到很多因素的干扰， 关系非常复杂和微
妙。 比如， 两个 人之间只存在着一种关系， 三个人就会存在着三种关系， 四个人就会存
在着六种关系， 关系 种类是以几何级数增长的。 在人与人的合作中， 假定每个人的能力
都为 1， 那么 10 个人的合 作结果有时比 10 大得多， 但有时甚至却比 1 还要小。 因为人不
是静止的动物， 而更像方向 各异的能量， 相推动时自然事半功倍， 相互抵触时则一事无
成。
如果你认真观察过螃蟹就会发现， 篓子里面放上一群螃蟹， 就不必盖上盖子， 螃蟹是爬
不出 来的。 因为只要有一只想往上爬， 其他的螃蟹便会把它拉下来， 最后没有一只能爬
出去。 这是什么原因呢？ 其实， 这不是因为螃蟹 安分守己 ， 不想爬出来； 而是因为螃
蟹偏爱 窝里斗 ， 只要有一只螃蟹想往上爬， 其他的螃蟹便会把它拉下来， 最后没有一只
能够爬出 去。 这个小例子说明的就是华盛顿合作定律。
华盛顿合作定律有三大要因：
1 旁观者效应
华盛顿合作定律起源于美国两位心理学家拉塔内和巴利所发现的 旁观者效应 ： 众多的
旁 观者分散了每个人应该负有的责任， 最后谁都不负责任， 于是合作不成功。 具体说
来， 当一 个人从事某项工作时， 由于不存在旁观者， 自然由他一个人承担全部责任， 虽
然有点敷衍了 事， 但也还能勉强成事， 所以 一个和尚挑水喝 。 如果有两个人， 虽然两
个人都有责任， 但是因为有另一个旁观者在场， 两个人都会犹豫不决， 相互推诿， 最后
只好 两个和尚抬水 喝 。 如果有三个或三个以上的人， 旁观者更多， 情况就更加复杂，
关系也更加微妙， 彼此 之间相互 踢皮球 ， 结果 永无成事之日 ， 最后 三个和尚没水
喝 。
这就说明， 当许多人共同从事某项工作时， 虽然群体成员都有责任， 但是群体的每一个
成员 都成了 旁观者， 彼此相互推诿， 最后谁都不愿意承担责任， 结果合作不成功， 于是
产生了 华 盛顿合作定律。
2 社会惰化作用
所谓社会惰化作用， 是指当群体一起完成一件工作时， 群体中的成员每人所付出的努
力， 会 比个体在单独情况下完成任务时明显减少。 在组织中， 社会惰化作用明显减弱了
群体工作效 率， 直接带来了华盛顿合作定律产生的效应。
3 组织内耗现象
组织内耗就是指组织成员 窝里斗 ， 这不仅耗费了 组织的资源能量， 降低了 组织的运转
效率， 而且还影响了 组织的正常效能， 损害了组织的整体效益。 组织内耗与组织群体的规
模 紧密相关， 一般认为， 合作群体的成员越多， 组织内耗就越严重。 所以， 一个人完成
任务的 主观能动性最高， 内耗最少， 因为他别无选择； 两人合作完成一件任务时， 就有
可能互相推 诿， 内耗增加； 人越多， 内耗越大， 群体的主观能动性也就越差。
在我们传统的管理理论中， 对合作研究得并不多， 最直观的反映就是， 目前的大多数管
理制 度和行业都是致力于减少人力的无谓消耗， 而并非利用组织提高人的效能。 换言
之， 不妨说 管理的主要目的不是让每个人做到最好， 而是避免内耗过多。
纽约谋杀案和拔河实验
1964 年 3 月， 在纽约市克尤公园发生了一起震惊全美的谋杀案。 凌晨 3 点， 一位年轻的
酒吧女 经理遭到凶手追杀。 在凶手长达半个小时的作案过程中， 受害者不停地呼救奔
跑， 有 38 户居 民听到或看到了 ， 但仅仅是听到和看到了 ， 没有一个人出来阻止， 甚至连
一个仅仅需要举手 之劳的报警电话也没人打。
华盛顿合作定律(1) 美国人喜欢把简单的道理总结成定律， 所以中国版的 三个和尚 的
故事就变成了美国版的 华盛顿合作定律 ： 一个人敷衍了事， 两个人互相推诿， 三个人则
永无成事之日。
概述
所谓 华盛顿合作定律 ， 类似于中国流传久远的一句俗语： 一个和尚挑水吃， 两个和尚
抬 水吃， 三个和尚没水吃。 把这条古代的至理名言赋予现代的意义就是： 一个人敷衍了
事， 两 个人互相推诿， 三个人则无法成事。 为什么在合作中会出现这种情况呢？ 因为人
与人的合作 并不是简单的数量相加， 而是会受到很多因素的干扰， 关系非常复杂和微
妙。 比如， 两个 人之间只存在着一种关系， 三个人就会存在着三种关系， 四个人就会存
在着六种关系， 关系 种类是以几何级数增长的。 在人与人的合作中， 假定每个人的能力
都为 1， 那么 10 个人的合 作结果有时比 10 大得多， 但有时甚至却比 1 还要小。 因为人不
是静止的动物， 而更像方向 各异的能量， 相推动时自然事半功倍， 相互抵触时则一事无
成。
如果你认真观察过螃蟹就会发现， 篓子里面放上一群螃蟹， 就不必盖上盖子， 螃蟹是爬
不出 来的。 因为只要有一只想往上爬， 其他的螃蟹便会把它拉下来， 最后没有一只能爬
出去。 这是什么原因呢？ 其实， 这不是因为螃蟹 安分守己 ， 不想爬出来； 而是因为螃
蟹偏爱 窝里斗 ， 只要有一只螃蟹想往上爬， 其他的螃蟹便会把它拉下来， 最后没有一只
能够爬出 去。 这个小例子说明的就是华盛顿合作定律。
华盛顿合作定律有三大要因：
1 旁观者效应
华盛顿合作定律起源于美国两位心理学家拉塔内和巴利所发现的 旁观者效应 ： 众多的
旁 观者分散了每个人应该负有的责任， 最后谁都不负责任， 于是合作不成功。 具体说
来， 当一 个人从事某项工作时， 由于不存在旁观者， 自然由他一个人承担全部责任， 虽
然有点敷衍了 事， 但也还能勉强成事， 所以 一个和尚挑水喝 。 如果有两个人， 虽然两
个人都有责任， 但是因为有另一个旁观者在场， 两个人都会犹豫不决， 相互推诿， 最后
只好 两个和尚抬水 喝 。 如果有三个或三个以上的人， 旁观者更多， 情况就更加复杂，
关系也更加微妙， 彼此 之间相互 踢皮球 ， 结果 永无成事之日 ， 最后 三个和尚没水
喝 。
这就说明， 当许多人共同从事某项工作时， 虽然群体成员都有责任， 但是群体的每一个
成员 都成了 旁观者， 彼此相互推诿， 最后谁都不愿意承担责任， 结果合作不成功， 于是
产生了 华 盛顿合作定律。
2 社会惰化作用
所谓社会惰化作用， 是指当群体一起完成一件工作时， 群体中的成员每人所付出的努
力， 会 比个体在单独情况下完成任务时明显减少。 在组织中， 社会惰化作用明显减弱了
群体工作效 率， 直接带来了华盛顿合作定律产生的效应。
3 组织内耗现象
组织内耗就是指组织成员 窝里斗 ， 这不仅耗费了 组织的资源能量， 降低了 组织的运转
效率， 而且还影响了 组织的正常效能， 损害了组织的整体效益。 组织内耗与组织群体的规
模 紧密相关， 一般认为， 合作群体的成员越多， 组织内耗就越严重。 所以， 一个人完成
任务的 主观能动性最高， 内耗最少， 因为他别无选择； 两人合作完成一件任务时， 就有
可能互相推 诿， 内耗增加； 人越多， 内耗越大， 群体的主观能动性也就越差。
在我们传统的管理理论中， 对合作研究得并不多， 最直观的反映就是， 目前的大多数管
理制 度和行业都是致力于减少人力的无谓消耗， 而并非利用组织提高人的效能。 换言
之， 不妨说 管理的主要目的不是让每个人做到最好， 而是避免内耗过多。
纽约谋杀案和拔河实验
1964 年 3 月， 在纽约市克尤公园发生了一起震惊全美的谋杀案。 凌晨 3 点， 一位年轻的
酒吧女 经理遭到凶手追杀。 在凶手长达半个小时的作案过程中， 受害者不停地呼救奔
跑， 有 38 户居 民听到或看到了 ， 但仅仅是听到和看到了， 没有一个人出来阻止， 甚至连
一个仅仅需要举手 之劳的报警电话也没人打。
华盛顿合作定律(3) 在七个人的通力协作下， 他们终于找齐了 所有的 240 块灵石， 但就
在这时， 苏格拉底停 止了 呼吸。 在大家震惊和恐惧之余， 火种突然又灭了。
没有火种， 就没有光线； 没有光线， 大家就根本没有办法把石头排成一个圈。
大家都纷纷地来帮忙生火， 哪知道六个人费了半天的劲， 还是无法生火 以前生火的事
都是苏格拉底干的。 阿基米德非常后悔当初没有向苏格拉底学习生火。
最后， 在神灵的眷顾下， 火还是被生起来了。 小矮人们胜利了 。
小矮人的故事给我们以下这些方面的启示：
美好的愿景是团队合作的基石； 明确的目标是团队成功的基础； 团结协作则是团队合作
的 关键。
知识是生产力， 是提高效率的重要手段， 而经验是知识的有机组成部分。 一个团队既需
要 知识， 又需要经验。
团队的阻力来自于成员之间的不信任和非正常干扰。 特别在困难时期， 这种不信任以及
非 正常干扰的力量更会被放大。
吃一堑， 长一智， 及时总结经验教训， 并通过合适的方法将其与团队内的所有成员共同
分 享， 是团队走出困境、 走向成功的很好做法。
分工有利于提高效率， 但分工必须 人事相宜 ， 如果能力与岗位不能匹配， 反而使效率
低下。
只有通过对团队的有效管理， 团队的目标才能最终得到实现。
创建高绩效团队的合作文化
华盛顿合作定律表明， 合作是一个问题， 怎样合作也是一个问题。 要彻底解决华盛顿合
作定律的现象， 就要创建高绩效团队的合作文化。
一个和尚挑水吃， 两个和尚抬水吃， 三个和尚没水吃。 这常常引导我们陷入误区。 一
个单位、 一个企业效益不好， 往往不在其他方面找原因， 而是简单地归罪于 和尚 多
了 ， 于是采取减员、 下岗的措施。 然而， 实际上并非完全如此， 有的单位、 企业人员减了
却 并没有增效， 和尚 少了， 还是没水吃。
看来， 有没有水吃， 与和尚的数量多少没有必然的联系。 那么该怎样才能打破 三个和
尚 没水吃 的困局呢？ 这里介绍三种解决的办法：
第一种解决办法是： 有一个和尚提出， 我们大家轮流去挑水， 结果， 吃水的问题迎刃而
解。
第二种解决方法是： 分工负责， 你挑水， 我砍柴， 他做饭， 每人明确责 任， 同时又分
工合作。
这样， 不仅解决了 吃水问题， 也建立了新的管理机制。
第三种解决方法是： 建立一种激励机制， 谁主动承担挑水的任务， 就 是对寺里做出重
大贡献， 在物质分配、 职务晋升等方面优先考虑， 如果挑水成绩显著， 给予 重奖。 这
样， 吃水问题也不再是问题， 还促进了这个寺庙的 精神文明 建设， 寺庙管理提 高到了
一个新的水平。
在一个单位、 一个企业内， 合作能否取得成功， 有三个关键的环节需要注意：
一是目标是否明确， 该目标是否为团队中的每一个人都熟知。
二是岗位的责任是否清晰， 是否每一个人都知道自己应该做什么， 是否每一件事情都会
有专 人负责， 即所谓的 事事有人做 。
三是岗位间的接口是否有清晰的定义， 即流程中两个前后环节的输出和输入的衔接， 同
时要 避免类似排球场上球落到两人中间时没人理会的情形。
解决好如上三个环节的问题， 主要手段就在于沟通 建立沟通的机制， 达成共同的沟通
语 言。 合作过程中一定要有一个组织者， 统领各方的合作， 这就是两个人也要有个组长
的道理 。
你有团队精神吗
以下测验能帮助你检查自己是否具有团队精神。 以下每一项都陈述了一种团队行为， 根
据自己表现这种行为的频率打分： 总是这样(5 分) ， 经常这样(4 分) ， 有时这样(3 分) ， 很
少 这样(2 分) ， 从不这样(1 分) 。
当我是小组成员时：
1 我从其他小组成员那里征求事实、 信息、 观点、 意见和感受， 以帮助小组讨论。 (寻
求信息和观点者)
2 我提供事实和表达自己的观点、 意见、 感受和信息， 以帮助小组讨论。 (提供信息和
观点者
华盛顿合作定律(4) 3 我提出小组后面的工作计划， 并提醒大家注意需完成的任务， 以
此把握小组的方向。 我向不同的小组成员分配不同的责任。 (方向和角色定义者)
4 我集中小组成员所提出的相关观点或建议， 并总结、 复述小组所讨论的主要论点。
( 总结者)
5 我带给小组活力， 鼓励小组成员努力工作以完成我们的目标。 (鼓舞者)6 我要求他人
对小组的讨论内容进行总结， 以确保他们理解小组决策， 并了解小组正在 讨论的材料。
(理解情况检查者)
7 我热情鼓励所有小组成员参与， 愿意听取他们的观点， 让他们知道我珍视他们对群体
的贡献。 (参与鼓励者)
8 我利用良好的沟通技巧帮助小组成员交流， 以保证每个小组成员明白他人的发言。
( 促进交流者)
9 我会讲笑话， 并会建议以有趣的方式工作， 借以减轻小组中的紧张感， 并增加大家一
同工作的乐趣。 (释放压力者)
10 我向其他成员表达支持、 接受和喜爱， 当其他成员在小组中表现出建设性行为时，
我给予适当的赞扬。 (支持者与表扬者)
11 我促成有分歧的小组成员进行公开讨论， 以协调思想， 增进小组凝聚力。 当成员们
似乎不能直接解决冲突时， 我会进行调停。 (人际问题解决者)
12 我观察小组的工作方式， 利用我的观察去帮助大家讨论小组如何能更好地工作。 (进
程观察者)
答案解析：
以上 1～6 题为一组， 7～12 题为一组， 将两组的得分分别相加， 比较自己的得分与哪一
组 最接近。
(6， 6) 只为完成工作付出了最小的努力， 总体上与其他小组成员十分疏远， 在小组中不
活跃， 对其他人几乎没有任何影响。
(6， 30) 你十分强调与小组保持良好关系， 为其他成员着想， 帮助创造舒适、 友好的工
作气氛， 但很少关注如何完成任务。
(30， 6) 你着重于完成工作， 却忽略了维护关系。
(18， 18) 你努力协调团队的任务与维护要求， 终于达到了平衡。 你应继续努力， 创造性
地结合任务与维护行为， 以促成最优生产力。
(30， 30) 祝贺你， 你是一位优秀的团队合作者， 并有能力领导一个小组。
帕金森定律(1) 一个不称职的官员， 可能有三条出路， 第一是申请退职， 把位子让给能
干的人； 第二是让一 位能干的人来协助自己工作； 第三是任用两个水平比自己更低的人
当助手。 领导者往往都会 选择第三条路。
概述
1958 年， 英国著名历史学家诺斯科特· 帕金森出版了 《帕金森定律》 一书。
他在书中阐述了机构人员膨胀的原因及后果： 一个不称职的官员， 可能有三条出路， 第
一是 申请退职， 把位子让给能干的人； 第二是让一位能干的人来协助自己工作； 第三是
任用两个 水平比自己更低的人当助手。 这第一条路是万万走不得的， 因为那样会丧失许
多权利； 第二 条路也不能走， 因为那个能干的人会成为自己的对手； 看来只有第三条路
最适宜。 于是， 两 个平庸的助手分担了他的工作， 他自己则高高在上发号施令， 这两个
人不会对自己的权利构 成 威胁。 两个助手既然无能， 他们就上行下效， 再为自己找两个
更加无能的助手。 如此类推， 就形成了一个机构臃肿、 人浮于事、 相互扯皮、 效率低下
的领导体系。
帕金森举例说： 当官的 A 君感到工作很累很忙时， 一定要找比他级别和能力都低的 C 先
生和
D 先生当他的助手， 把自己的工作分成两份分给 C 和 D， 自己掌握全面。 C 和 D 还要互
相制约， 不 能和自己竞争。 当 C 工作也累也忙时， A 就要考虑给 C 配两名助手； 为了 平
衡， 也要给 D 配两名 助手， 于是一个人的工作就变成七个人干， A 君的地位也随之抬高。
当然， 七个人会给彼此 制造许多工作， 比如一份文件需要七个人共同起草圈阅， 每个人
的意见都要考虑、 平衡， 绝 不能敷衍塞责， 下属们产生了矛盾， 他要想方设法解决； 升
级调任、 会议出差、 恋爱插足、 工资住房、 培养接班人 哪一项都需要认真研究， 工作愈
来愈忙， 甚至七个人也不够了
这部分阐述是《帕金森定律》 一书中的精华， 也是帕金森定律的主要内容， 常常被人们
用来 解释官场中的形形色色。 它深刻地揭示了行政权力扩张引发人浮于事、 效率低下的
官场传 染病 。 在行政管理中， 行政机构会像金字塔一样不断增多， 行政人员会不断膨
胀， 每个人 都很忙， 但组织效率越来越低下。 这条定律又被称为 金字塔上升 现象。
这个定律不仅在官场中出现， 在很多企业中都能看到这样的帕金森现象。 很多企业、 单
位存 在着机构臃肿、 人浮于事、 相互扯皮、 效率低下的领导体系。 具有这种领导体系的
单位， 多 数都是当一天和尚敲一天钟的无激情团队， 在固有的管理体制下， 这种团队是
难有作为的。 由于对于一个组织而言， 管理人员或多或少是注定要增长的， 那么这个帕
金森定律注定要起 作用。
那么， 帕金森定律发生作用的条件有哪些呢？
首先， 必须要有一个团体， 这个团体必须有其内部运作的活动方式， 其中管理占据一定
的位 置。 这样的团体很多， 大的来讲， 各种行政部门； 小的来讲， 只有一个老板和一个
雇员的小 公司。
其次， 寻找助手的领导者本身不具有权力的垄断性， 对他而言， 权力可能会因为做错某
事或 者其他的原因而轻易丧失。
第三， 领导者对他的工作来说是不称职的， 如果称职就不必寻找助手。
这三个条件缺一不可， 缺少任何一项， 就意味着帕金森定律会失灵。
可见， 只有在一个权力非垄断的二流领导管理的团体中， 帕金森定律才起作用。
在一个没有管理职能的团体， 比如网络虚拟学术组织、 兴趣小组之类， 不存在帕金森定
律描 述的可怕顽症； 一个拥有绝对权力的人， 他不害怕别人攫取权力， 也不会去找比他
还平庸的 人做助手； 一个能够承担自己工作的人， 也没有必要找一个助手。
帕金森定律给了我们这样一个启示： 一个不称职的领导一旦走到领导岗位， 臃肿的机构
和过 多的冗员便不可避免， 庸人占据着高位的现象也不可避免， 整个管理系统就必然会
形成恶性 膨胀， 陷入难以自拔的泥潭。
帕金森定律(2) 用人是关键
帕金森定律与武大郎式的用人政策很是相像， 如出一辙 比自己个高的人一概不用。 长
此 以往， 必将导致恶性循环： 平庸的人启用比自己更更平庸的人， 更平庸的人再启用比
自己更 平庸的人， 一如黄鼠狼下耗子一窝不如一窝。
历览古今兴衰事， 成败得失的关键在于用人。 一个单位、 一个地方乃至一个国家， 兴衰
与否 ， 用人是关键。 作为一个领导者， 不仅要独具慧眼， 学会相马， 学会赛马， 而且还
要有用人 之胆、 容人之量， 要敢于启用比自己强的人。 只有这样， 才有利于人才的脱颖
而出， 也惟有 如此， 才能实现用人上的良性循环， 走出帕金森定律的怪圈。
在用人上， 中国西周的两位名臣 姜子牙和儒家推崇备至的周公， 他们曾经做过一番讨
论 。 受封齐国的姜子牙主张的是 尊贤尚功 ， 也就是能力第一； 受封鲁国的周公则主张
以 亲亲尚恩 为主， 也就是亲信为第一。 执行能力第一用人政策的齐国， 最终如周公所预
言的 虽然国力强大， 但不是老姜家的了( 姜氏齐国 后被 田氏齐国 取代) 。 执行亲信第
一 用人政策的鲁国也如姜子牙所预言的， 虽然一直到战国后期都是老姬家的(鲁国是姬姓
宗 邦 ) ， 但是国力衰弱， 国君软弱无能。
让我们再来看看林肯的用人之道。
1861 年， 美国南北战争爆发以后， 林肯曾先后任用了 三四位将领， 当时他按照传统的所
谓 完人 的标准， 要求所有将领必须没有缺点。 然而， 出乎他的意料， 北军的每一位 无
缺点 的将领皆被南军打败。
后来， 林肯总结了 教训， 撤换了一些将领， 宣布任命格兰特为总司令， 他手下的人十分
担心 ， 私下劝他说： 格兰特嗜酒贪杯， 难当大任。 然而， 林肯已从以前用将的失误中
认识 到选拔将领不能只求 无缺点 ， 应该把有独特军事才能作为选拔将领的依据。 格兰
特虽然 在生活上有嗜酒的缺点， 但他有超高的军事指挥才能， 后者是他的主要方面。 于
是， 他回答 ： 如果我知道他喝什么酒， 我倒想送他几桶。
历史事实证明， 起用格兰特为帅， 对击败南军、 废除奴隶制、 平定内乱起了 重要作
用 。 林肯的用人决策可说是抓住了事物的主流和本质。 对于格兰特， 林肯深知他的优点
和缺点 。 在当时的情况下， 格兰特出色的军事才能是十分难得的， 是大局所急需的， 虽
然嗜酒贪杯是 一种恶习， 但这只是次要方面， 完全可以经规劝而不至误事。 林肯扬长避
短， 知人善任， 促 进了南北战争的最后胜利。
关于如何用人， 诸葛亮在其《心书》 一文中提出了 七条途径：
其一， 问之以是非而观其志 ， 即从其对是非的判断来考察其将来的志向， 看看是否胸
有 大志。
其二， 穷之以辞辩而观其变 ， 即提出尖锐的问题对其诘难， 看其观点有什么变化， 能
否 随机应变。
其三， 咨之以计谋而观其识 ， 即就某方面的问题咨询其看法和对策， 看其知识经验
如何， 具不具备分析问题和解决问题的能力。
其四， 告之以祸难而观其勇 ， 即观察其在困难面前的表现， 看其有没有知难而进的勇
气 和处事不惊的良好心理素质。
其五， 醉之以酒而观其性 ， 即以美酒款待， 看其个人品德如何， 是否两面三刀， 阳奉
阴 违。
其六， 临之以利而观其廉 ， 即观察其在金钱财富面前的表现， 看其是否能经得住物质
利 益的诱惑， 是否能保持良好的心态。
其七， 期之以事而观其信 ， 即托付其办事以视其信用如何， 是一诺千金， 还是信口开
河 。
诸葛亮的这些观点很有现实意义。 我们应该借鉴古人的经验， 拓宽知人用人的思路。
李嘉诚是香港商界呼风唤雨的富豪， 在总结用人心得时， 李嘉诚曾形象地说： 大部分
的人 都会有部分长处和部分短处， 好像大象食量以斗计， 蚂蚁一小勺便足够。 各尽所
能、 各得所 需 ， 以量材而用为原则； 又像一部机器， 假如主要的机件需要用五百匹马力
去发动， 虽然半匹 马力与五百匹相比是小得多， 但也能发挥其一部分作用。
帕金森定律(3) 李嘉诚这一番话极为透彻地点出了 用人之道的关键所在。
作为领导， 并不一定要比所有的部属更有才干， 关键是要看能不能将各有所长的一群人
组织 在一起， 共同为实现组织的目标去努力。 领导用人只有出以公心， 是非分明， 量才
录用， 才 能实施正确的领导， 才算把握了 领导工作的基本要领。 在当今激烈竞争的时
代， 各个领域、 各条战线、 各个行业、 各个单位间的竞争非常激烈。 单位的生存和发
展， 领导者事业的成功 与失败， 说到底还是用人。 因此， 不论一个单位， 还是一个企
业， 领导者只有尊重人才， 善 用人才， 才能立于不败之地。
美国的钢铁之父卡内基就是一位杰出的领导。 虽然他已去世多年， 但他的碑文却留给世
人以 永恒的回忆。 碑文是这样写的： 一位知道选用比他本人能力更强的人来为自己工作
的人安 息于此。
领导者选择助手的方法
帕金森定律告诉我们， 领导者要选对人， 否则会出现一系列问题。
领导者需要 开疆拓土 ， 不断壮大发展自己的事业。 当事业愈来愈大时， 领导者不可能
事 必躬亲， 当然也不应事必躬亲， 不可能样样亲自去管。 领导者这时需要委托自己信得
过的人 来协助或代为自己去处理。 然而， 怎样的人才靠得住呢？
这里的 靠得住 包含两个内容： 一是他是否胜任， 是否有能力承担这项任务， 是否有
能力代为管理者处理这样的事； 二是这个人品德是否有保障， 是否对领导者忠诚， 是否愿
意 为领导者出力， 为领导者排忧解难。 这里涉及到对人才选择的标准， 领导者在选择助
手 时可参照以下这些方法：
1 参与决策有效执行法
领导选择助手时， 首先必须明确所选拔的助手不仅仅是自己的助手， 而主要是决策集体
中的 一员， 他们必须明确每一决策的背景及前景， 积极参与决策。 实践证明， 助手参与
决策程度 越高， 其责任心越强； 执行越自觉， 行为越规范， 效率越高。 任何只将助手当
做自己的 传 话筒 ， 或要求助手只能顺从己见不得有异议的领导， 势必要失败的。
2 发挥优势法
每个人都有各自的优势和劣势、 长处和短处， 因此领导要善于发现下属的特长， 然后根
据自 己的目标择优选取助手。
3 才职相称法
被选人才的素质、 才能一定要与所任职务的职权、 职责、 任务相称。
4 决策权可转移法
领导所选助手， 一定要具备这样的素质， 即： 领导因故离职、 离单位时， 能担负起对随
时可 能到来的或发生的重大问题的决策能力和相应的组织能力。
5 主动结构法
领导在选配助手时， 一定要考虑所选人才与自己能否形成合理的主动结构。
6 员工接受法
领导所选人才， 一定要考查本部门大多数员工对该人才的接受程度， 否则， 会产生不良
后果 。
有效利用时间
帕金森经过多年的调查研究， 发现一个人做一件事所耗费的时间差别如此之大： 他可以
在 10 分钟内看完一份报纸， 也可以看半天； 一个忙人 20 分钟可以寄出一叠明信片， 但一
个无所事 事的老太太为了 给远方的外甥女寄张明信片， 可以足足花一整天： 找明信片一
个钟头， 寻眼 镜一个钟头， 查地址半个钟头， 写问候的话一个钟头零一刻钟 特别是在工
作中， 工作会 自动地膨胀， 占满一个人所有可用的时间， 如果时间充裕， 他就会放慢工
作节奏或是增添其 他项目以便用掉所有的时间。 由此得出结论： 做一份工作所需要的资
源， 与工作本身并没有 太大关系； 一件事情膨胀出来的重要性和复杂性， 与完成这件事
情所花的时间成正比。
我们常常听到有人抱怨时间不够， 似乎如果有更多的时间， 他们就会做得更好。 但事实
上， 不论工作效率高或低， 每个人每天都拥有同样的时间 24 小时， 二者的根本差别在于
如何 有效利用时间， 以及巧妙安排自己的事务。
帕金森定律(4) 成功学家指出， 领导者节约时间的秘诀在于：
处理公务切忌先办小的， 后办大的， 应先做最重要的事。
用大部分时间去处理最难办的事。
把一部分交给秘书去做。
能打电话解决的就打电话， 少写信， 必须写信时就尽量短写。
减少会议。
拟好工作时间表。
分析自己利用时间的情况： 多少时间被浪费了。
尽量利用空余时间看文件。
在团体中你有领导能力吗
有一天， 你突然遇见旧情人， 你们相约到附近的咖啡厅去坐坐， 当聊起以前的时光， 你
最怕 旧情人提起什么？
A 当初介入你们的第三者
B 两人刚认识时的甜蜜回忆
C 有一次出国旅行的经验
D 分手时的感觉答案解析：
A 你有领导的才能， 可惜没有领导的气度。 想让一群人对你服从， 不是光有才华就可以
实 现的。
B 你的领导才能发挥在小团体里还可以， 但一旦人变多了， 关系变得复杂了 ， 你就会掌
控 不住， 甚至招致民怨。
C 你是天生的领导者， 有指挥群众的天赋和魅力。 大家喜欢找你解决问题， 喜欢和你在
一 起共事。
D 你在团体当中通常是一个帮大家做事的角色。 随遇而安的个性， 让你觉得照顾好自己
最 实在。
250 定律(1) 美国著名推销员乔· 吉拉德在商战中总结出了 250 定律。 他认为， 每一位顾
客身后 ， 大体有 250 名亲朋好友。 如果你赢得了一位顾客的好感， 就意味着赢得了 250
个人的好感； 反之， 如果你得罪了一名顾客， 也就意味着得罪了 250 名顾客。
概述
美国著名推销员乔· 吉拉德在商战中总结出了 250 定律。 他认为， 每一位顾客身后， 大
体有 250 名亲朋好友。 如果你赢得了 一位顾客的好感， 就意味着赢得了 250 个人的好感；
反 之， 如果你得罪了 一名顾客， 也就意味着得罪了 250 名顾客。 因为在每位顾客的背
后， 都大 约站着 250 个人， 这是与他关系比较亲近的人： 同事、 邻居、 亲戚、 朋友。 如
果一个推销员 在年初的一个星期里见到 50 个人， 其中只要有两个顾客对他的态度感到不
愉快， 到了 年底， 由于连锁影响就可能有 500 个人不愿意和这个推销员打交道。 这就是
乔· 吉拉德的 250 定律。 这一定律有力地论证了 顾客就是上帝 的 真谛。
由此， 乔· 吉拉德得出结论： 在任何情况下， 都不要得罪哪怕是一个顾客。 我们必须认
真对 待身边的每一个人， 因为每一个人的身后都有一个相对稳定的、 数量不小的群体。
善待一个 人， 就像拨亮一盏灯， 能照亮一大片。
在乔· 吉拉德的推销生涯中， 他每天都将 250 定律牢记在心， 抱定生意至上的态度， 时
刻控 制着自己的情绪， 不因顾客的刁难， 或是不喜欢对方， 或是自己心绪不佳等原因而
怠慢顾客 。 乔· 吉拉德说： 你只要赶走一个顾客， 就等于赶走了潜在的 250 个顾客。
有这样一个故事， 很好地证明了 250 定律。
有一条汽车线路， 是从小港口开往火车站的， 客运公司仅安排了两辆中巴来回对开。 开
101 的是一对夫妇， 开 102 的也是一对夫妇。 坐车的大多是一些渔民， 由于他们长期在水
上生活 ， 因此一进城往往是一家老小。
101 号的女主人很少让渔民给孩子买票， 即使是一对夫妻带了几个孩子， 她也毫不在
乎。 有 的渔民过意不去， 她就笑着说： 下次给带个小河蚌来， 这次让你免费坐车。 102
号 的女主人正好相反， 只要带孩子的， 她都要求买票。 她总是说： 这车是承包的， 哪个
月交 不足钱， 马上就干不下去了。 渔民们也理解， 因此， 都相安无事。
不过， 3 个月后， 102 号不见了， 因为停开了。 它应验了 102 号女主人的话： 马上就干
不下去 了 因为搭她车的人很少。
处处以自己的权益为中心的人， 过分地强调别人是自己利益的侵犯者， 却看不到自己的
根本 利益恰恰就在别人的赐予之中。 没有爱心， 漠视 我为人人， 人人为我 这个规则的
人必将 吃亏。
不要得罪每一位顾客
沃道夫受雇于一家超级市场， 担任收银员。 有一天， 他与一位中年妇女发生了争执。
小伙子， 我已将 50 美元交给您了。 中年妇女说。
尊敬的女士， 沃道夫说， 我并没收到您给我的 50 美元呀！
中年妇女有点生气了。 沃道夫及时地说： 我们超市有自动监视设备， 我们一起去看一
看现场录像吧。 这样， 谁是谁非就很清楚了 。
中年妇女跟着他去了。 录像表明： 当中年妇女把 50 美元放到一张桌子上时， 前面的一
位 顾客顺手牵羊给拿走了 ， 而这一情况， 谁都没注意到。
沃道夫说： 女士， 我们很同情您的遭遇， 但按照法律规定， 钱交到收款员手上时， 我
们才承担责任。 现在， 请您付款吧。
中年妇女的说话声有点颤抖： 你们管理有欠缺， 让我受到了 屈辱， 我不会再到这个让
我倒霉的超市来了！ 说完， 她付了款就气冲冲地走了 。
超市总经理吉拉德当天就获悉了这一事件， 并当即做出了辞退沃道夫的决定。
一些部门经理， 还有超市员工都找到吉拉德来为沃道夫说情和鸣不平， 但吉拉德的意志
很坚决。
沃道夫很委屈。 吉拉德找他谈话： 我想请你回答几个问题。 那位妇女做出此举是故意
的吗？ 她是不是个无赖？
沃道夫说： 不是。
250 定律(2) 吉拉德 说： 她被我们超市人员当做一个无赖请到保安监视室里看录像， 是
不是让她的 自尊心受到了 伤害？ 还有， 她内心不快， 会不会向她的家人、 亲朋诉说？ 她
的亲人、 好友听 到她的诉说后， 会不会对我们超市也产生反感心理？
面对一系列提问， 沃道夫都一一说 是 。
吉拉德 说： 那位中年妇女会不会再来我们超市购买商品？ 像我们这样的超市在纽约有
很多， 凡是知道那位中年妇女遭遇的她的亲人会不会再来我们超市购买商品？
沃道夫说： 不会。
问题就在这儿， 吉拉德递给沃道夫一个计算器， 然后说， 每位顾客的身后大约有 250
名亲朋好友， 而这些人又有同样多的各种关系。 商家得罪一名顾客， 将会失去几十名、
数百名甚至更多的潜在顾客； 而善待每一位顾客， 则会产生同样大的正效应。 假设一个人
每 周到超市里购买 20 美元的商品， 那么， 气走一个顾客， 这个超市在一年之中会有多少
损失呢 ？
几分钟后， 沃道夫就计算出了 答案， 他说： 这个商店会失去几十万甚至上百万美元的
生意。
善待一位顾客， 就点亮了 一盏明灯
有这样一个经常被人们提到的故事。
一个刮着北风的寒冷夜晚， 路边一间简陋的旅店迎来一对上了 年纪的客人， 不幸的是，
这间小旅店早就客满了。
这已是我们寻找的第 16 家旅社了， 这鬼天气， 到处客满， 我们怎么办呢？ 这对老夫
妻望着店外阴冷的夜晚发愁。
店里小伙计不忍心这对老年客人受冻， 便建议说： 如果你们不嫌弃的话， 今晚就住在
我的床铺上吧， 我自己打烊时在店堂打个地铺。
老年夫妻非常感激， 第二天照旅店价格要付客房费， 小伙计坚决拒绝了。 临走时， 老年
夫 妻开玩笑似的说： 你经营旅店的才能真够得上当一家五星级酒店的总经理。
那很好啊， 起码收入多些， 可以养活我的老母亲。 小伙计哈哈一笑， 随口应和道。
两年后的一天， 小伙计收到一封寄自纽约的来信， 信中夹有一张来回纽约的双程机票，
信中邀请他去拜访当年那对睡他床铺的老夫妻。
小伙计来到繁华的大都市纽约， 老年夫妻把小伙计引到第 45 大街和 34 街交汇处， 指着
那 儿的一幢摩天大楼说： 这是一座专门为你兴建的五星级宾馆， 现在我正式邀请你来当
总经 理。
年轻的小伙计因为一次举手之劳的助人行为， 美梦成真。 这就是著名的奥斯多利亚大饭
店经理乔治· 波菲特和他的恩人威廉先生一家的真实故事。
爱人就是爱自己， 每善待一位顾客， 你就点亮了一盏吸引更多顾客的明灯， 这就是 250
定律 的伦理基础。
让我们再来看下面的这个事例。
泰国的泰福饭店是亚洲的顶级饭店， 那里几乎天天客满， 不提前预订是很难有入住机会
的， 而且客人大都来自西方发达国家。 泰国的经济在亚洲算不上特别发达， 但为什么会
有如此诱 人的饭店呢？ 他们靠的是非同寻常的客户服务， 也就是现在经常提到的客户关
系管理。
他们的客户服务到底好到什么程度呢？ 通过以下的实例就可以看出来。
罗勃· 斯皮尔因公务经常出差泰国， 并下榻在泰福饭店。 第一次入住时， 良好的饭店环
境和服务就给他留下了深刻的印象， 当他第二次入住时几个细节更使他对饭店的好感迅速
升 级。
那天早上， 在他走出房门准备去餐厅的时候， 楼层服务生恭敬地问道： 斯皮尔先生是
要用早餐吗？ 斯皮尔很奇怪， 反问： 你怎么知道我的名字？ 服务生说： 我们饭店规
定 ， 晚上要背熟所有客人的姓名。 这令斯皮尔大吃一惊， 因为他频繁往返于世界各地，
入住 过无数高级酒店， 但这种情况还是第一次碰到。
斯皮尔高兴地乘电梯下到餐厅所在的楼层， 刚刚走出电梯门， 餐厅的服务生就说： 斯
皮尔先生， 里面请。 斯皮尔更加疑惑， 因为服务生并没有看到他的房卡， 就问： 你知道
我的名字？ 服务生答： 刚刚接到上面的电话， 说您已经下楼了 。 如此高的效 率让斯皮
尔再次大吃一惊。
250 定律(3) 斯皮尔刚走进餐厅， 服务小姐微笑着问： 斯皮尔先生还要老位子吗？ 斯皮
尔的惊讶 再次升级， 心想： 尽管我不是第一次在这里吃饭， 但最近的一次也有一年多
了 ， 难道这里 的服务小姐记忆力那么好？ 看到斯皮尔惊讶的目光， 服务小姐主动解释
说： 我刚刚查过 记录， 您在去年的 5 月 6 日在靠近第三个窗口的位子上用过早餐。 斯
皮尔听后兴奋地说： 老位子！ 老位子！ 小姐接着问： 老菜单？ 一个三明治， 一杯咖
啡， 一个鸡蛋？ 现在斯 皮尔已经不再惊讶了： 老菜单， 就要老菜单！ 斯皮尔已经兴奋
到了极点。
上餐时餐厅赠送了 斯皮尔一碟小菜， 由于这种小菜斯尔先生是第一次看到， 就问： 这
是什么？ 服务生后退两步说： 这是我们特有的小菜。 服务生为什么要先后退两步呢？
原来他是怕自己说话时口水不小心落在客人的食品上。 这种细致的服务不要说在一般的酒
店 ， 就是在美国最好的饭店里斯皮尔都没有见过。 这一次早餐给斯皮尔留下了 终生难忘
的印象 。
后来， 由于业务调整的原因， 斯皮尔有 3 年的时间没有再到泰国去。 在斯皮尔生日的时
候突 然收到了一封泰福饭店发来的生日贺卡， 里面还附了一封短信， 内容是：
亲爱的斯皮尔， 您已经有 3 年没有来过我们这里了 ， 我们全体人员都非常想念您， 希望
能 再次见到您。 今天是您的生日， 祝您生日愉快！
斯皮尔当时激动得热泪盈眶， 发誓如果再去泰国， 绝对不会到任何其他的饭店， 一定要
住在 泰福， 而且要说服所有的朋友也像他一样选择泰福。
泰福饭店的成功遵循了 250 定律的原理： 服务不好， 顾客就不会再上门， 而且会让周围
的人 知道这一点； 服务好了， 顾客不但会自己再次光顾， 而且可能会介绍更多的人光
顾。 迄今为 止， 世界各国的约 18 万人曾经入住过那里， 用他们的话说， 只要每年有 1／
10 的老顾客光顾 饭店就会永远客满。 所以说， 每善待一位顾客， 你就点亮了 一盏吸引更
多顾客的明灯。
诚信： 推销的最佳策略
诚信成为社会热门话题绝非偶然， 在美国等发达国家， 每个人出世后就带着一张信用
卡， 信 用卡将是这个人一生的诚信记载， 是对诚信的考核， 在社会活动中起到重要的作
用， 没有诚 信的人在社会上寸步难行。
做人要有诚信， 推销也要有诚信。 乔· 吉拉德说， 诚信， 是推销的最佳策略， 而且是唯
一的 策略。
诚信是生意之本， 所以推销时不能用欺骗的手段来吸引顾客， 如将商品的价格说得很
低， 或 是将质量夸大等， 这样做不仅不能帮助销售， 反而会带来负面的影响。
在推销过程中需要说实话， 一是一， 二是二。 大多数推销员所说的话， 顾客事后都是可
以查 证的 。 乔· 吉拉德说： 任何一个头脑清醒的推销员， 都不会谎报汽车的汽缸数，
否则， 顾客只 要一掀开车盖检查一下， 谎言就会被揭穿。
在推销当中， 诚信是推销之生命， 如果失去了信用， 也许一笔大买卖就会泡汤。
1980 年， 浙江省温州市仓南县一家生产编织袋的乡 镇企业， 准备派几个人出去推销产
品， 老 实巴交的李正也被选上了。 他 出身不好 ， 文化水平低， 从来没有做过生意， 什
么叫 口 才 ， 什么叫 推销技巧 ， 什么叫 人际关系 ， 他根本就不懂。
这天， 李正来到一家公司的推销科， 科长问： 你是 李正连忙把编织袋样品摆到 桌
上， 并结结巴巴地自我介绍： 我是仓南县湖前镇的农民， 家庭出身富农， 大队信任我，
派我出来推销产品
听了 李正满脸真诚的介绍， 在场的人全都愣住了。 这哪像做生意， 简直就像坦白交代问
题。 科长听完， 把手一摆， 不置可否地说： 好吧， 样品留在这里， 你过两天再来听回
音。
250 定律(4) 第三天一早， 李正早早来到供销科。 一进门， 科长便递给他一份电报。 李正
接过一看， 脸色 马上变了 。 原来这份电报是仓南县的一个匿名者发来的， 说李正是富农
出身， 不要与他做生 意。 李正把电报还给科长， 二话没说， 拎起编织袋样品， 转身要
走。 科长一把拽住他， 笑眯 眯地说： 正因为来了这份电报， 我们才觉得你不仅老实可
靠， 而且也肯定会讲诚信的。 所 以， 我们愿意与你做生意。
就这样， 李正以老实与诚信取胜， 打开了 推销业务的大门， 他先后推销出价值 100 多万
元的 编织袋产品。
诚信是商业交易的基石， 诚信之于商人， 恰如荣耀之于战士。 从长远的观点看， 诚 信
是一笔重要的资产， 生意人的成功是靠良好的诚信来保证的。
在经商中， 以诚信为筹码， 产品和服务就会充满无可估量的潜力， 就会大有可为， 生意
也就能长久。
让我们再来看下面的这个故事。
美国数字设备公司总经理奥尔森是美国大名鼎鼎的人物， 曾被美国《幸福》 杂志评为
美国 最成功的企业家 。 他的父亲奥斯瓦尔德是一个没有大学文凭的工程师， 拥有几项专
利， 后 来成为了一名推销员。
一次， 一位顾客想从他的手中购买他推销的机器， 但他发现这位顾客并不真正需要这台
机器 ， 于是他极力劝这位顾客不要购买。 此事让他的老板火冒三丈， 却为奥斯瓦尔德赢
得了好名 声。
同时， 奥斯瓦尔德的诚信品德也给了三个儿子很大的影响。 奥尔森本人在为人处世上就
秉承 了父亲的优点： 办事讲原则， 合作诚信。 因此， 他在员工和商业伙伴中拥有着非常
好的口碑 。
有些话虽然是陈词滥调， 但却是真理： 诚信经营是商业中的最上策， 也是推销员想建立
长期 稳定职业生涯的最佳策略。 欺诈和非分妄为虽然一时能够获利， 但终究会归于破
灭， 惟有诚 实和正直才能获得永恒的成功。 信用有小信用和大信用， 大信用固然重要，
却是由许多小信 用累积而成。 有时候， 守了一辈子的信用， 只因失去一个小信用而使唾
手可得的生意泡汤， 这好比柱子被白蚁蛀坏而使整个房子倒塌一样， 这也正如 250 定律
所言。 因此， 推销 高手们是最需要讲诚信的 有一说一， 实事求是， 对顾客以诚信为先，
以品质为本。
你容易得罪人吗
你是不是经常觉得自己很孤立？ 是不是经常觉得每一个人都对你有敌意， 每一个眼光都
充斥 着轻蔑、 嘲讽和不快？ 测试一下， 看看你是否在社交圈内真的扮演着得罪人的角
色。
如果你抱着一个精美的玻璃