过程决定成败（上）
4．下列说法中正确的是？
□ 处理好过程很复杂，而且需要投入很多有形的资源
□ 做了什么固然重要，但做的方式同样重要
□ 人们常常把过程处理得很好，做到以正确的方式行事
□ 过程的品质与接受者的感受无关
5．各类过程都涉及对行为伦理的讨论。人们会做出违背伦理的行为，更常见的一个原因是？
□ 本身缺乏道德感
□ 受到了某种刺激
□ 处于自我损耗状态导致自控力降低
□ 心中的负能量太多
6．工作规划在一个高品质过程中非常重要。工作规划的三种方式是？
□ 改变自我认同边界
□ 改变人际关系边界
□ 改变任务边界
□ 改变对工作的认知边界
7．员工在哪一种状态下工作动机最强？
□ 没有目标
□ 有一个困难但并不具体的目标
□ 有一个具体但并不困难的目标
□ 有一个具体又有难度的目标
8．在变革过程中以一种高品质的方式呈现愿景，需要做好哪些工作？
□ 所有人都往同一个方向前进
□ 愿景的方向正确
□ 创造紧迫感
□ 所有人达成共识
引言在结果至上的时代，为什么更应该关注过程
你能否看出以下两种情况有什么相似之处：
（1）约翰为一家大型投资银行工作。他的工作环境总是充满压力，然而这一次，他感到压力更大。公司已经连续几个季度业绩表现糟糕。在最近一次会议上，老板对他和他的团队下了死命令：业绩必须比上季度至少提高15%。让约翰感到焦虑不安的是，老板临走前还扔下一句话：“我不关心你们怎么实现目标，我只关心结果。”
（2）一天晚上，我回到家时已经很晚了。我刚参加完哥伦比亚大学面向全校师生举办的投篮比赛。我对比赛结果感到很满意。在50个参赛选手中，我的成绩与另一个人并列第一（25个球，投进了22个）。按照规定，我需要与另外那个第一名比一轮加时赛，结果那个选手在加时阶段赢了我，最终我获得了第二名。第二天吃早饭的时候，年龄在5到11岁之间的我的3个儿子问我比赛情况如何。我决定把它当作一个教育孩子的好机会，因为在我看来，人生还有比输赢更重要的东西。于是，我告诉他们，我在比赛中竭尽全力，非常享受整个过程，对了，顺便说一句，在50个选手中我得了第二名。我的儿子们却立刻让我大失所望：“所以，老爸，你输了啊！”他们几乎同时叫喊起来。
乍一看，这两种情况似乎完全不同。但它们有一个值得注意的共同点：人们过于关注结果。实际上，很多我们熟悉的话语在无意中强调了对结果的重视，比如“至少要做到……”，或者“今天下班前要做到……”。千万别误会我的意思，我们的确应该关注结果。显然，我们都喜欢成功，而不是失败；喜欢赢，而不是输；喜欢赚更多的钱，而不是更少的钱。但问题在于，我们过分重视结果，以致忽视了实现方式，即过程的重要性。
过程处理得如何对决策的执行者而言至关重要。你只需要问问美国全国广播公司（NBC）主持《今夜秀》（The Tonight Show）节目多年的杰·雷诺（Jay Leno），就会明白这一点。2009年，美国全国广播公司决定用柯南·奥布莱恩（Conan O'Brien）取代雷诺，雷诺感到很不满。为什么呢？是因为在雄踞深夜节目收视率榜首多年之后，雷诺对电视台不与他续约感到愤怒吗？还是60岁的雷诺因被比他小10～15岁的年轻人取代而感到失落？很难说真正的原因是什么，但最近，他在回应自己被比柯南·奥布莱恩更年轻的吉米·法伦（Jimmy Fallon）取代时的一席话道出了真相。如他自己所说：“这一次与上一次的区别在于，我是否参与了决策过程。上一次我没有参与整个过程，有一天我刚到单位上班，就突然得知被解雇了。而这一次的感觉好多了。”
令杰·雷诺感到满意的原因可能是，在做出人事调整和公开宣布之前，美国全国广播公司首席执行官史蒂夫·伯克（Steve Burke）与雷诺本人进行了沟通。正如伯克在沟通之后所说：“显然，我们的目标是实现平稳过渡。雷诺在我们公司效力了20年，做出了巨大贡献，值得被尊重”。美国全国广播公司高管团队的另一个重要成员，《周六夜现场》（Saturday Night Live）的创始人洛恩·迈克尔斯（Lorne Michaels）也表示赞同：“对于这一过渡，至关重要的是，要悉心照顾到每一个当事人的感受。这是一个透明的过程。”而吉米·法伦的一席话也有助于过渡的顺利推进：“我对雷诺充满了敬意，如果没有他，我不可能接手这样一个节目。”
杰·雷诺的例子阐明了本书的三个核心观点：
◎ 我们可以看到，对于同样的决策，过程处理得好不好，杰·雷诺的反应是完全不同的。正如那句古老的箴言所说，你做了什么固然重要，但你做的方式同样重要。
◎ 处理好过程并不复杂，比如，让员工参与决策，尊重员工，使过程公开透明，这些都不是高深的问题，而且处理好过程并不需要投入很多有形的资源。对杰·雷诺而言，他需要的只是公司的一些关键人物真心尊重他，而这花不了多少时间或金钱。
◎ 鉴于过程至关重要而处理好过程并不复杂，你可能会认为，人们常常把过程处理得很好。然而，令人遗憾的是，事实并非如此。
因此，我将用整本书来探讨，为什么以正确的方式行事至关重要。它对员工的工作效率和士气，对长期表现不佳的学生的成绩，对我们的行为方式，甚至对我们的自身感受都有着积极的影响。杰·雷诺的例子绝非个案。我还将探讨，如何才能以正确的方式行事。让杰·雷诺对决策过程感到满意的那些因素只是故事的一部分，还有很多其他因素构成了整个高品质过程。我还会回答那个令人困惑的问题：为什么人们没能经常做到以正确的方式行事？毕竟，如果处理好过程很轻松容易，又有着如此积极的影响，难道人们不应该经常做到这一点吗？那么，没能做到的症结在什么地方呢？只有明确了症结所在，我们才能找到解决的办法，才能通过以正确的方式行事获得诸多益处。
我将在本书中探讨一系列场景，在这些场景中，有两个或多个行为主体进行互动，或者彼此具有关系，他们想要完成某项任务，或者实现某个目标。我提供的这些案例大多来自职场，比如，员工是如何对他们所在组织的合并或收购等重大变革做出反应的。我还会探讨更微观的职场情景，比如员工与上司之间的一对一互动。本书的内容还与拥有权力地位的人有关，比如父母、教育工作者和政治家。此外，行为方式的重要性还适用于我们的人生经历和那些对我们而言很重要的关系（家人、朋友）。
在所有这些场景中，行为主体A对行为主体B施加了一个行为，在行为主体B看来，这一行为既包括了“做什么”（结果），也包括了“怎么做”（过程）。比如，一家企业决定采纳一项新的战略计划，缩减业务规模。或者，一个上司就一个下属最近的工作表现做出评价。或者，在更私人的层面，一个妻子为下一次的家庭旅行制订计划。在所有这些例子中，基于行为主体A的行为，行为主体B可以很好地预测其结果。显然，行为主体B越是认为结果很好，他的反应就会越好。比如，行为主体B会拥抱组织变革，会支持上司的工作，会赞同妻子安排的行程。
在所有这些场景中，行为主体A同样也参与到过程，即行为方式之中。比如，在检视员工表现时，老板所采用的方式可能是自上而下的，只考虑他自己的看法，但他还可以采用更开放的评价方法。如果他所在的组织采用了“360度”反馈法，他可能就会考虑该员工的平级同事或直接下属的评价，甚至是员工本人的评价。此外，老板在检视员工表现时，还应该表现出对下属成长的关心，比如，老板应该按原定时间实施评价，而不是一再推迟和重新安排时间。妻子如何回应丈夫提出的度假建议，则取决于她是否相信丈夫的建议是及时的，或者丈夫是否认真倾听了她对建议的反馈。
在企业发生变革的阶段，行为过程对员工而言尤为重要。无论变革的性质如何，是缩减还是扩大业务规模，为了让员工拥抱变革，行为过程都需要符合一些共同特征。在后面的章节中，我会详细阐述如何管理好变革的过程。就当前而言，我们只需要知道，通往结果的过程比结果本身更重要。
“过程＋结果”与“过程×结果”
你可能听说过“雪上加霜”这个成语。它提醒我们，除了结果，我们还应该关注过程。有时候，我们不喜欢某个结果（一个糟糕的结果：积雪），与此同时，我们也不喜欢导致这一结果的决策方式或沟通方式（一个糟糕的过程：降霜）。当二者同时发生时，我们通常会感到很不满。比如，一个朋友取消了我期待已久的聚会（糟糕的结果），而且他事先没有通知我，我给他打电话确认聚会时间时才知道这一情况（糟糕的过程），那么我就遭受了双重打击。这种感受通常比“雪上加霜”更糟糕。很多研究显示，糟糕的结果如果还伴随着糟糕的过程，它给人们带来的感受可以用一个更准确的词来表达，那就是“雪上乘霜”。通常，两个数的乘积（比如，3×3）大于这两个数的和（3+3）。因此，如果糟糕的结果带来了3个单位的痛苦，而糟糕的过程也带来了3个单位的痛苦，那么一个人感受到的痛苦不是6个单位，而是9个单位。以药理学作类比有助于我们理解这个问题。当医生给病人开了一款新药（药品A），医生会建议病人观察该药与他正在服用的另一款药（药品B）可能发生的化学反应。或许分开来看，药品A和药品B都没有问题，但如果二者被同时服用，就可能产生毒副作用。与之类似，我们对糟糕结果叠加糟糕过程的感受，就好比同时服用了能产生剧毒的两种药物。
无论是用“雪上加霜”还是“雪上乘霜”来描述糟糕的结果叠加糟糕的过程，对行为过程的感受都会影响到员工和雇主的切身利益。比如，在职场中，过程会影响员工的工作动机，而这种动机是由几种因素构成的。工作动机类似于矢量，同时具有方向和数量。工作动机被激发的员工会做某些工作，而不是另一些（方向）；同时，他们还会在这些工作上付出更多的努力（数量）。
有一项权威研究清楚地表明了过程是如何影响动机的方向和数量的。该研究发现，比起以下几种员工状态：
◎ 没有目标；
◎ 有一个困难但并不具体的目标；
◎ 有一个具体但并不困难的目标；
当工作目标既具体又有难度的时候，员工的工作动机会更强，工作效率会更高。假设你在读一本书，发现进度落后了，决定在某个晚上赶上进度。你为自己设定了一个颇有挑战性的目标：读完60页。接下来会发生什么呢？尽管你可能没有读完60页，但仍可能比你不设定目标，或者设定一个很有难度但并不具体的目标（比如“读得越多越好”），或者设定一个具体但很轻松的目标（比如“只读30页”）要读得更多。为什么一个具体而有难度的目标会产生这种效果呢？首先，目标提供了方向。如果目标是读60页书，那么你就很清楚自己需要做什么：阅读。阅读之外的其他事情都无法实现这一目标。用《高效能人士的7个习惯》一书的作者史蒂芬·柯维（Steven Covey）的话来说，如果你一开始就知道目标是什么，你就更容易知道，自己是否在做有助于实现目标的事情。
人们注意力很容易分散的场景之一是坐在电脑前工作。很多时候，当我坐在电脑前，我的确想要在某个颇有挑战性的目标上取得进展，比如写作本书（注意，“取得进展”是一个困难但并不具体的目标）。然而遗憾的是，在电脑前工作很容易让我去做其他事情。比如，有时我会对自己说，查看完电子邮件就开始写书。那之后，几小时过去了，我常常发现自己已没有兴趣再做最开始想做的事情了。如果我将这个困难的目标设定得更具体一些，比如“写完5页”，我就更有可能完成任务。为什么会这样呢？因为我知道如果在查看邮件上花费过多时间，就与我设定的具体目标冲突了。简而言之，一个具体而有难度的目标提供了行为的方向，使人不容易偏离前进的航向。
具体而有难度的目标还会影响我们努力的程度。当我们发现自己正朝着目标前进时，这种影响就会出现。我们越是认为自己在趋近目标，就越会朝目标付出更大的努力，这种现象被称为“目标梯度效应”（goal gradient effect）。你肯定有过在银行排队办理业务的经历。越是快轮到你的时候，你越觉得时间难熬。为什么呢？因为你正在体验“目标梯度效应”：越是接近目标，你实现目标的动机越强，还没有实现目标的痛苦也就越强。
当然，有时我们可能没有在实现目标方面取得进展。我们可能设定了读完60页的目标，但2小时后发现自己只读了5页，这也许是因为我们分心了（比如查看邮件）。在这种情况下，负面反馈也有可能会刺激我们加倍努力。设定目标是前提，只有在设定了具体的目标并获得行为反馈的时候，我们才能知道距离目标还有多远，而获得反馈又会促使我们更加努力。
具体而有难度的目标会影响我们的行为（方向）和努力的程度（数量），高品质过程同样如此。贯穿全书，我们将会探讨过程的品质是如何影响动机的方向和数量的，比如，行为方式会影响人们选择是否按照合乎伦理的方式行事（方向）。过程的品质还会影响员工付出多大的努力，去推进实现组织的目标（数量）。
什么是高品质过程
如果你认同高品质过程的重要性，那我们现在就来描述高品质过程的特点。当人们说“过程处理得很好”时，他们想表达的确切含义是什么呢？埃伦·兰格（Ellen Langer）和朱迪斯·罗丁（Judith Rodin）曾在一家养老院做过一个现场实验，该实验表明，我们可以用几种方式来描述高品质过程。实验刚开始时，养老院管理员以一种温暖而友好的方式告诉所有老人，他们将在养老院得到医护人员的悉心照料。
然后，老人们被随机分成两组，一组是高自主组，一组是低自主组。被分到高自主组的老人被告知，他们将自主决定如何在养老院生活，而被分到低自主组的老人被告知，养老院的医护人员将时刻照看他们，并替他们做决定。比如，每一组的每个人都会得到一盆植物，此外，所有人都被告知，接下来的一周，他们可以在两个晚上中的某一晚观看一部电影。医护人员询问了高自主组的老人是否想要栽培一盆植物（所有人都愿意），并告诉他们可以自行决定如何栽培，同时，医护人员还让他们自行决定哪个晚上看电影。而低自主组的老人直接被分到一盆植物（医护人员没有征求他们的意愿），并被告知医护人员将替他们照看植物，此外，他们还被告知，哪一天观看电影也要由医护人员来决定。
你可能会认为，医护人员对待两组老人的不同方式并不会对老人产生很大的影响，毕竟，管理员曾经说过，医护人员想让他们感到开心。高自主组的老人可以自己做某些决定，而同样的事项，低自主组的老人要由好心的医护人员来替他们决定。然而，不同的对待方式，效果却完全不同。从短期来看（3周后），高自主组的老人明显比低自主组的老人更开心、更活跃、更机敏。从长期来看（18个月后），高自主组的老人仍然保持了活跃度和机敏度，相比低自主组的老人，他们的健康状况更好，死亡率更低。
当人们拥有自主权时，决策过程的品质会更高。这有两方面原因，本书将逐一探讨。一方面，这与过程因素有关。比如，高自主组老人得到的信息是，他们能够而且应该对自己的生活拥有更大的自主权，低自主组老人却没有得到这一指令。另一方面，这与决策过程接受者的感受有关。比如，高自主组老人比低自主组老人对自身环境有更强的掌控感。无论是哪一种原因，正如我们在杰·雷诺离开《今夜秀》的例子中所看到的那样，过程的细微差异都会带来巨大的影响。
过程的特征
管理学中被广泛研究的一个领域是组织公正，它是指员工是否感受到被雇主公正对待，以及产生这些感受的原因和结果。初期研究表明，员工通常是基于结果的分配来评价公正与否的。比如，在很多情况下，只有奖励或薪酬与自己做出的贡献相匹配时，员工才会觉得受到了公正对待。但新近的研究显示，员工既关心结果分配的公正，也很关注决策过程的公正。不过，这又提出了另一个问题：人们对于看起来公正的过程会有怎样的感受呢？我会在下一章探讨这个问题，现在让我们先来看几个过程不公正的例子。某家全球资产管理公司计划裁员，员工在事先没有得到通知和解释的情况下，被要求离开公司。更糟糕的是，公司不允许被裁员工返回公司道别。这些员工是在下班后收到裁员消息的，并且被告知第二天不得再到公司，他们的个人物品将由公司寄还给他们。有个员工接到电话时正在医院的诊室里，打电话过来的不是她的上司，而是行政助理。
我们再来看看另一个类似的例子：
对芝加哥的一些员工而言，一切就像万圣节的恶作剧。然而，直到他们周六赶到公司上班时才发现，这一恶作剧竟然是真的：据《印第安纳西北时报》（The Times of Northwest Indiana）报道，公司是用机器人电话（Robocall）通知他们已被解雇的——机器人电话用程序化的自动拨号机传递事先录制好的信息，听上去就像是机器人在说话。员工在周五接到电话，他们被告知，公司已经不再需要他们，从现在起，他们失业了。该报道还称，尚有几十个员工处于失联状态，一些接到电话的员工则认为这是个恶作剧。然而，他们第二天到了公司才发现，自己的出入证已失效。保安表示，他们已经被解雇了。
几天后，公司对这件事做出了“解释”：“作为企业经营的一部分，我们暂时调整了芝加哥装配厂的工人数量，大约90个工人被裁掉。只要企业有需要，我们将尽快让这些工人重返工作岗位，就像我们以前所做的那样。我们并不经常使用机器人电话告知工人被解雇。这次之所以使用它，是因为裁员是暂时的。我们希望他们尽快返回岗位。”
在另一个例子中，一家总部位于欧洲的保险公司误将解雇通知发给了1300名员工，但实际上，该通知只是写给某一个员工的。这封电子邮件告诉1300名员工，公司不再需要他们效劳了。对于如此重要的消息，公司本可以做得更人性化，让某个员工，最好是受被解雇者尊重的员工去告诉他。此外，这封误发邮件还严肃警告员工不要忘记对公司的“义务”，比如，不得泄露公司运营、制度、客户等方面的机密信息。邮件末尾是公司高管写给被裁员工的一句话：“我想利用这个机会向你致以谢意，并衷心祝愿你未来一切安好。”
为了挽回声誉，公司很快向1299名员工发送了第二封电子邮件，向他们解释这一错误并致歉。但如果你是1299名员工中的一员，当你知道你的公司选择以这样一种方式告知员工被解雇，你会怎么想？丢掉工作已经够痛苦了，裁员的过程就不能做得更公正一些吗？这真是“雪上乘霜”啊！
接受者的感受
看待过程的品质，还有另一个维度。它与决策接受者的感受有关。我们的工作满意度和工作质量取决于两个因素：一是我们愿意为之付出的程度（主要指努力，这是动机的一方面），二是我们的专业技能如何（主要指能力）。通常，我们需要同时具备这两个因素，也就是说，既要有工作意愿，又要有工作能力，才能让我们的生活走向成功。当我们说一个人很有“潜力”时，我们的意思可能是说，那个人还没有发挥出自身实力，因为他还不够努力。或者，当我们说一个人“凭借努力获得佳绩”时，我们的意思可能是说，那个人还欠缺能力，所以才会这么努力。因此，我们可以这样理解高品质过程：既能让员工感到满意（比如，引导他们付出更大的努力），又能让员工拥有能力（为他们提供成功所需的资源）。在后面的章节中，我将详细探讨这些观点。这里想强调的是，要让员工付出更大的努力，就得知道他们的需求所在。
无论是工作还是生活，我们的很多经历都发生在人际关系之中。因此，要想拥有高品质过程，从短期和长期都要让员工满意，同时还要让他们具有专业能力。比如，公司计划裁员时，就短期而言，需要周全考虑该如何告知被裁员工。这个问题非常重要。研究显示，公司裁员的方式是一个十分有效的指标，可以预测被裁员工是否会起诉公司非法终止劳动合同。当被裁员工觉得公司尊重他们时，他们起诉的可能就很小，只有1%的概率。而如果他们觉得公司告知裁员的方式不妥，就更有可能起诉公司，概率约为17%。从企业的角度来看，仅仅是告知裁员的方式不同，就意味着其在法庭上应诉的可能性有了几乎17倍的变化。
类似的结果还出现在关于病人因医疗事故起诉医生的研究上。如果病人只考虑医生是否遵照了医疗程序，哪怕该程序不合规定，医生被起诉的可能性也很小。然而，如果医生对待病人的态度很差，一旦医疗程序不合规定，医生就很有可能被病人起诉。还记得糟糕的结果叠加糟糕的过程会有怎样的后果吗？我们在企业和医疗机构里又看到了这样的例子。杰·雷诺的情况并非个案。
医疗行业已经开始意识到医生对待病人方式的重要性。美国医学院协会（The Association of American Medical Colleges, AAMC）最近宣布了一项计划，将学生的人际交往能力纳入报考医学院的标准化考试范畴。美国医学院协会会长达雷尔·基尔希（Darrell Kirch）表示：“公众对医生的专业知识很有信心，但对他们的工作态度没多大信心。我们的目标是改善医学院的招录程序，招入那些符合公众期待的学生。成为一个优秀的医生不仅需要懂得专业知识，还要懂得如何与人打交道。”
过程的品质既涉及短期效应，也涉及长期效应，这一结论经常出现在关于组织行为的研究文献中。著名的组织心理学研究者理查德·哈克曼（Richard Hackman）为“团队效能”确定了3个标准：
◎ 效率：组织的产出应该符合或超过评估人的预期；
◎ 满意度：组织成员的个人需求应该得到满足；
◎ 持久度：正如哈克曼所说，“组织的工作流程应该确保或增强成员在执行团队任务时的能力”。
同理，高品质过程既应该在短期内让成员感到满意，让他们的能力得到提高，同时又不能牺牲（最好是提高）他们长期的满意度和能力。
把追求高品质过程的思维方式转化成实际行动
养老院的研究案例表明，我们可以从两个维度来探讨高品质过程：一是关注过程因素，它们处于决策接受者的外部；二是考察决策接受者对于决策过程的内在感受。第1章和第2章是站在决策者这一外部角度来考察的，第3章是站在员工内在感受的角度来考察的。第1章探讨的内容是过去40年来得到大量关注的课题：决策过程的公正性。我们将探讨这一因素的各个方面，包括员工如何看待公正的过程，以及决策过程的公正性与决策效果如何共同影响员工的工作效率、士气和自我评价。
不过，在现实工作中，要想让员工感到满意，让他们拥有专业能力，从而让企业成功实现变革，确保过程的公正性只是管理者要做的诸多重要工作之一。大到企业并购，小到说服员工采用一项新技术，都属于变革的范畴。按照哈佛商学院的迈克·比尔（Mike Beer）的说法，成功的变革需要管理者做好以下工作：
◎ 确认员工对当前状态感到不满；
◎ 向员工呈现未来图景，拿出改变当前状态的更好的可行方案；
◎ 制订工作计划，激励员工去实现更美好的愿景；
◎ 处理好员工对变革的抵触。
第2章为管理者提供了一种思维方式，帮助他们成为更有效的变革者，同时还提供了一些富有远见的机构常用的最佳实践方法。
在第3章，我们将基于员工的感受来考察决策过程的品质。人们都想努力获得如下感受，尽管它们并未涵盖所有的行为动机：对自己感到满意（自尊感）、将自己视为完整而正直的人（身份感）、认为自己的工作很有意义（掌控感）。实际上，有些组织方法和管理方法的确可以让员工拥有自尊感、身份感和掌控感。员工对这三种感受的追求从一进入企业就开始了，并贯穿工作始终。最近的研究显示，如果企业能让员工拥有自尊感、身份感和掌控感，他们的工作效率和士气将会更高，同时，心理上的幸福感也会更强，而这一点很重要。
无论过程的品质是与过程因素（第1章和第2章）有关，还是与接受者的内心感受（第3章）有关，如果不考虑决策过程的伦理维度，我们的阐述就很难说是完整的。倘若管理者对待员工的方式提升了他们的效率、士气和幸福感，却因此牺牲了伦理，我们还能说它是一种“高品质过程”吗？显然不能。第4章将处理这个问题。我们将探讨，第1章到第3章所考察的实现高品质过程的因素是如何推动决策接受者正直行事的。在第4章末尾，我们将提供一些可行的方法，帮助管理者最大限度地挖掘员工潜力。
第5章和最后一章的内容可以被概括为前面章节所探讨的观点：“说来容易，做来难。”大多数管理者都认同我们的建议：应该确保决策过程公正；应该成为迈克·比尔所说的变革推动者；应该确保员工拥有自尊感、身份感和掌控感；应该以合乎伦理的方式对待员工。可是，为什么管理者常常做不到呢？在第5章的开头我将说明，其中一部分原因在于，管理者没有动力去追求高品质过程；另一部分原因在于，管理者没有相应的能力。正如任何一个好医生都会告诉你，诊断病情在先，治疗疾病在后。只有先明确了妨碍高品质过程实现的因素，才有助于找到解决方案。毕竟，如果本书真想成为一本具有实操性的书，就不应该仅仅提供解决方案，而要首先追问为什么管理者没能做到。也就是说，先明确障碍，再提供克服障碍的办法。简而言之，我希望帮助管理者把追求高品质过程的思维方式转化成实际行动，运用在决策过程和员工互动上。另外，如果你填完了第6章中的调查问卷，你就能评估出，自己在工作和生活中与他人互动的过程品质如何。
让我们开始吧！
以下三个场景代表了人们在工作中常见的三种不同情况：
场景A：保罗已经被公司外派了1年，按原计划他要待满3年。这一年对他来说可谓喜忧参半。工作进展很顺利，但适应新的家庭生活却颇不容易。他的妻子本来是一个精力充沛的职场人士，为了陪伴保罗，只好暂时放弃事业。不幸的是，保罗被派驻的国家不允许女性工作，于是，妻子的日子过得既无聊又苦闷。他们的两个孩子在上高中，他们很后悔让孩子离开家乡，因为他们在学习新语言、融入新文化等方面遇到了很大的困难。保罗非常痛苦。一方面，他的老板告诉他，如果他能待满3年，而不是提前回国，对公司和他的职业生涯都会更好。另一方面，鉴于他的家庭状况，他认为如果一家人能在几个月之内回国，就再好不过了。
场景B：安娜贝尔喜欢抽烟。她戒烟很多年都没能成功。之前，她的工作单位允许员工每天有几次抽烟时间。但现在，公司实施了一项新规定，严禁员工在工作场合抽烟。不用说，这项新规定给安娜贝尔带来了不小的挑战，她甚至开始认真考虑要不要离开公司，另找一个不禁烟的工作单位。
场景C：汤姆在一家制造工厂上班，该工厂正面临经营困境。厂长最近宣布，所有员工都会被大幅减薪至少3个月。做出这一宣布之前，汤姆从未想过离开自己的单位。他喜欢这份工作，也喜欢住在工厂附近。然而，减发薪水让他开始重新考虑自己的选择：是否要到其他地方去找份新工作？
你认为上述场景中的员工会怎么做？保罗会提前结束他的外派任务吗？安娜贝尔会离开公司吗？汤姆会去其他地方找份新工作吗？如果你的回答是“这得视情况而定”，那么应该考虑哪些情况呢？关于这个问题，我们至少知道一种答案：确保过程的公正性。正如我们稍后将在本章讨论的，研究显示，如果雇主的决策过程更公正，员工就会更忠诚。
什么是公正
对正义的关注至少可以追溯到古希腊时期，柏拉图、亚里士多德及其他思想家都提出过相关理论。到了现代，公正问题又受到社会和组织心理学家的大量关注。早期理论和研究认为，员工对公正的感受取决于雇主给他们的薪水。J.斯特西·亚当（J. Stacy Adam）的平等理论认为，员工会将自己的付出和回报与其他员工进行比较，如果比较的结果是公平的，他们就会觉得受到了雇主的公正对待。我们通常认为，公正就是干得越好，赚得越多。结果导向就是一种与结果公正紧密相关的概念，它指员工希望从雇主那里获得他们想要的报酬。在职场中，结果公正和结果导向对生产效率和员工士气具有显著影响。
然而，到了20世纪70年代中期，人们发现结果并非唯一重要的因素。约翰·蒂博（John Thibaut）和劳伦斯·沃克（Laurens Walker）的开创性研究使我们知道员工对公正的感受和反应还取决于产生结果的过程。很多人都能从直觉上认识到结果与过程的区别，比如，我们发现薪酬分配不公正、令人不快时，很可能会对结果表现出不满，但同时，我们也有可能认为导致这一结果的过程是公正的。蒂博和沃克，以及10年后的罗伯特·福尔杰（Robert Folger）、杰拉尔德·格林伯格（Jerald Greenberg）、艾伦·林德（Allan Lind）和汤姆·泰勒（Tom Tyler）等学者发现，即使结果不变，当员工认为过程公正的时候，他们的反应也会更积极，比如，他们会对某项决策更满意。
相关研究在两个方面取得了成果。一方面，研究正义的学者明确了公正的过程由哪些要素构成。另一方面，他们考察了结果公正（或结果导向）与过程公正是如何相互作用，从而影响员工的思想、感受和行为的。我将在下面详述这些研究成果。
过程公正的要素
蒂博和沃克首先认为，过程公正就是在讨论或决策过程中要给予员工发表意见的机会，这既包括让员工在做出决策之前发表意见（过程控制），也包括在实际决策过程中给予员工话语权（决策控制）。随后，杰拉尔德·利文萨尔（Gerald Leventhal）及其同事明确了6种可以影响员工公正感受的决策过程要素，比如一致性（做决策的方式不能因人因时而异，这也被称为“公平竞争环境”）、准确性（决策者所依赖的信息是准确且有效的）和偏见抑制（决策者将自身利益放在一边）。决策过程的透明与否也会影响到对公正的感受。确保准确的信息被用于决策是一回事，确保每个人都能见证准确的信息被用于决策则是另一回事。几年之后，鲍勃·比斯（Bob Bies）观察到，我们对过程公正的感受还取决于决策者和执行者之间的人际沟通。比如，执行者是否有机会对自己的行为做出解释，能否以有尊严的方式执行决策，这些都会影响到他们对公正的感受。
此外，还有一个重要的因素，那就是决策的时机。比如，一家美国企业计划停掉某些业务或者大量裁员时，必须至少提前6天通知当事人，这是企业的法定义务。已故俄亥俄州参议员、《工人调整和再培训通知法案》（The Worker Adjustment and Retraining Notification Act）最早的支持者霍华德·梅岑鲍姆（Howard Metzenbaum）认为，如果员工即将失去自己的工作，那么只有给予他们充足的时间做好相应准备，对他们才算公平。简而言之，决策机制的若干特征和决策者在制定、执行决策过程中的行为共同影响了员工对过程公正的感受。
结果和过程的联合效应
学者们已经证明，与结果公正一样，过程公正也能影响员工。他们进而开始考察，在员工回应组织事件和决策方面，如果将过程与结果结合起来，会产生怎样的联合效应和交互作用。这方面的研究有些出现在法律领域，考察人们如何回应警察和司法体系，但更多的还是在职场领域。有些研究考察了员工对于整个组织事件的反应，比如，裁员、降薪、工作和生活之间的不平衡；还有些研究探讨了针对个别员工的事件和决策，比如，员工如何看待外派，或者员工如何与上司协商。这些研究广泛考察了员工的态度，同时也关注了员工的工作效率和士气：他们的工作干得如何？他们在多大程度上付出比回报更多？他们在多大程度上认同组织的目标？他们在多大程度上满意现在的工作，而不是老想着跳槽？
这些研究得出了几个相同的结论。正如图1-1所示，当员工获得了一个难以接受（不公平或不满意）的结果，这一结果还伴随着不公正的过程时，他们就会特别愤愤不平，好比“雪上乘霜”。另一个结论是，“结果可以为手段辩护”。换句话说，只要员工最终获得了好（公平或满意）的结果，过程公正与否相对而言就不那么重要了。不过，图1-1还表明，当员工对结果感到不满时，过程公正与否就很重要了。因此，第三个结论就是，“手段也可以为结果辩护”。看看横轴上的数字，你会发现，如果员工认为过程公正，那么结果对工作效率和士气的影响就相对较小。
图1-1 员工对组织事件和决策的反馈
10多年来，我有机会通过哥伦比亚商学院的高管培训项目，向数千名学生展示这些研究成果。每当我说出这些结论时，我承认我是冒了一定风险的。毕竟，他们参加培训项目是想学到关于战略和战术方面的实用知识，从而将其应用于职场。向他们展示这些研究结论似乎过于理论化或“学究气”了。
然而，我还是甘愿冒这样的风险，因为我相信这些结论传递了具有实用价值的信息，可以帮助商业精英成为更优秀的领导者、管理者和变革者。实际上，我甚至会要求学生们回答，如何将这些研究成果运用于职场。他们很快领会了我的意图，告诉我说：“如果能让员工得到想要的结果，我就不用太在意实现结果的方式了。”我告诉他们，如果他们的意思是“不用像在意结果那样在意方式”，而不是“完全不在意方式”，那我赞同他们的看法。研究表明，如果过程是公正的，员工的反馈通常会更好。而如果员工对结果不满意，那么过程公正会对员工产生更大的正面效应。
此外，我的学员们通常还会意识到，只要管理者确保过程公正，比如尽可能让员工参与决策，向员工解释做出某些决策的原因，与员工就决策进行良好沟通，决策的接受者就可能更少在意结果的公正性和满意度。这并不是说，只要过程是公正的，员工就完全不会受到结果的影响，而是说，他们对结果的关注会显著减少。
有时候学员们会将图1-1的结论理解为，管理者要么只关心如何给予员工想要的结果，要么只关心如何公正对待员工，而不用太在意其他因素，比如，公正或满意的结果能够减少员工对高品质过程的需要，高品质过程能够减少员工对公正或满意的结果的需要。然而，图1-1的意思绝不是说，给予员工满意的结果与公正对待员工是一回事，虽然两者产生的效果是差不多的，但代价完全不同。
我举一个例子来说明。多年来，我和我的同事一直在研究裁员对留下的员工，所谓“幸存者”的工作效率和士气有何影响。我们想要发现，“幸存者”是否总是会受到裁员事件的负面影响，或者在什么情况下裁员事件会对他们产生或多或少的负面影响。比如，我们想知道，“幸存者”对裁员结果和裁员过程的满意度会如何影响他们对裁员事件的感受。
在裁员结果方面，我们调查了被裁员工的情况。我们尤其想知道，“幸存者”在何种程度上相信公司为那些被裁员工提供了“安全网”，比如发放遣散费、帮助被裁员工寻找新工作、提供再就业咨询、延续健康保险或其他福利。用人力资源的专业术语来讲，这种“安全网”又被称为“福利包”。即便“福利包”只提供给被裁员工，它对“幸存者”来说也具有重要意义。世上没有不透风的墙，“幸存者”一定会听闻被裁员工的情况，并受到影响。事实上，裁员的企业常犯的一个错误是，只把被裁员工视为“受影响”的员工，暗示那些“幸存者”并不会受到影响。然而，大多数经历过裁员事件的员工都会毫不犹豫地告诉你，每个员工都会受到影响，无论是被裁的还是留下的。如果被裁员工能得到慷慨的“福利包”，那么“幸存者”通常会对公司前景抱有更大的期待。此外，这也意味着，如果他们今后因为缩减业务规模而被裁，他们可能会得到什么样的待遇。
在过程公正方面，这些研究包括了管理上的软技能，比如，是否就裁员理由对员工做出了很好的解释，是否做了充分的事先通知，或者裁员通知的内容是否体现出对被裁员工的尊重和同情。“幸存者”对裁员事件的反应与图1-1的结论相似。如果“幸存者”对裁员结果感到满意，那么裁员过程的公正性对其工作效率和士气的影响会减小。如果“幸存者”认为裁员过程做得很到位，那么“福利包”的大小对其工作效率和士气的影响也会减小。乍一看，“福利包”的大小和过程公正与否对“幸存者”的影响似乎是此消彼长的。比如，图1-1显示，如果“幸存者”认为“福利包”一般慷慨，而过程很公正，他们的感受就与“福利包”很慷慨，而过程一般公正的情况是一样的。然而，需要注意的是，企业提供高福利、低公正所产生的财务成本要明显高于提供高公正、低福利的情况。如果你很关心企业的财务状况，你还会认为满意的结果和公正的过程对“幸存者”的影响差不多吗？很可能不会吧。
这里想要表达的更普遍的原则是，通常比起向员工提供满意的结果，管理者做到过程公正要更加容易。你是否听说过亚伯拉罕·林肯总统的那句名言：“你不可能在所有时间让所有人满意”？我相信，这句话更适用于向员工提供满意的结果，而不是公正的过程。大多数时候，管理者不可能确保结果会让每个员工都满意，因为这在财务上是不可能做到的。然而，以财务上可承受的成本去计划和执行高品质过程，常常是能做到的。这就让管理者更容易实现“在所有时间让所有人满意”。即使管理者不得不做出“艰难的”决策（意味着至少有一些员工将接受不好的结果），这些决策仍能以公正的方式做出。实际上，管理者不仅能够以公正的方式做出艰难的决策，研究结果显示，他们还应该这么做：因为当结果不理想的时候，过程的公正性会对工作效率和士气产生更大的影响。
这很具有讽刺意味：如果管理者能够并且应该以过程公正的方式做出艰难决策，为什么他们没能经常做到这一点？简单来讲，这是因为尽管高品质过程通常没有什么财务成本，但并非完全没有成本。实际上，管理者以过程公正的方式计划和执行决策会产生非财务成本，我们将在第5章探讨这一问题，并提出可以降低个人和企业在这方面的成本的一些方法，帮助管理者更好地做到过程公正。
关于过程的三个误解
我希望现在你已经明白，图1-1呈现的研究结论对于组织事件和决策所蕴含的实用价值。然而有时候这些结论被人们误解了。
误解一：可以真戏假做
有些人会说，对管理者而言，真正做到过程公正并不重要；重要的是，要让员工感知到管理者试图做到过程公正（“感知即现实”）。从图1-1的结论来看，我的确同意，有必要让决策的接受者相信，管理者正在努力做到过程公正。从这个意义上讲，感知即现实。然而有时候，人们却忽视了以下现实：比起那些只想做表面功夫的管理者，真正想要做到过程公正的管理者更容易被员工感知到他们为之付出的努力。
大多数人很快就能看穿虚伪。某艺术机构的一个中层管理者曾经告诉我，他所在机构的高层参加过一个培训，内容关于如何增强员工对管理的参与，而这正是高品质过程的特征之一。他们想从培训中学到如何才能提升组织的士气。培训结束后，高管们回到工作岗位，似乎更有亲和力了。他们用各种方式让员工表达自己的意见，比如，通过开展专项行动，让底层员工对高管提建议；建立员工意见箱；经常召开员工大会，鼓励员工表达自己的看法。然而，问题在于，高管们并非真想增强员工的参与感，他们只想做做样子。没过多久，员工就发现，他们的意见被忽视了，这让他们的士气比之前更低落了。
“虚伪的高品质过程”是一个自相矛盾的说法，因为高品质过程意味着，应该以真诚和尊重的方式对待员工。想想员工会如何看待管理层的虚伪吧。一旦他们意识到管理者只是允许他们表达意见，却从不认真考虑他们的意见，他们就会认为自己受到了欺骗。你可以想象，他们很可能会对其他人说：“我的老板太蠢了，居然以为我们不知道他根本就不在意我们的意见。”这种虚伪不是一种真诚对待员工的方式。
误解二：只要过程公正，不用在意结果
既然执行高品质过程是一种低成本的领导和管理方式（因为给员工提供满意的结果，通常会比执行高品质过程耗费更多的财务成本），管理者可能会推论说，只要能确保过程公正，就不用太关心结果。这种看法有两方面的误解。首先，研究表明，当过程公正做得更好而不是更差时，员工对结果的关注就相对较少。但这并不是说，员工完全不关心结果。当过程做到了公正，如果员工还能得到更好的结果，他们的工作效率和士气就会更高。相比于过程更公正的情况，当过程不公正时，结果对员工的影响会更大。
其次，如果有可能做到既提供满意的结果，又确保过程的公正，管理者就应该同时做到这两点。然而，很多时候管理者不太可能为所有人提供满意的结果。这时，他们最好提供中等满意的结果（在财务上更有可行性），同时确保执行高品质过程。图1-1表明，当结果很满意、过程很公正时，员工的工作效率和士气并不会比结果中等满意、过程很公正时高太多。如果情况真是如此，那么管理者应该问问自己，是否值得用更大的财务代价去提供很满意，而不是中等满意的结果。
误解三：高品质过程能让员工不介意糟糕的结果
尽管高品质过程是很有价值的，但同样也要认识到它的局限性。高品质过程比低品质过程更能让员工产生积极的反应（比如提升工作效率和士气），尤其是在结果不令人满意或不公平的时候。但这并不是说，过程公正就能完全掩盖或消除糟糕结果的影响。当管理者以公正的方式做出艰难决策时，他们不应该指望受到糟糕结果影响的当事人对这一决策抱有非常积极的看法。比如，如果员工因为企业缩减业务规模而被裁或者看到其他员工被裁，即便决策过程是毫无瑕疵的，我们也不应该指望被裁员工和留下的员工会高兴得手舞足蹈。他们的反应至多是不温不火。然而，如果糟糕的结果伴随着不公正的过程，那就糟糕透顶了。比如裁员过程没有处理好时，被裁员工很有可能会起诉公司，而留下的员工可能会士气低落。一般而言，即便管理者以公正的方式做出艰难的决策，也难免有一些员工会发出抱怨，但管理者不该由此认为过程的公正并不管用。很有可能出现的情况是，如果不以公正的方式做决策，员工的抱怨会更多。
结果与过程的相互作用
尽管图1-1的结论在各种不同的职场情景中都得到了验证，但我们还没有讨论为什么会有这样的效应。实际上，有两方面的原因值得思考。首先，为什么过程公正在员工获得糟糕结果而非满意结果的情况下对工作效率和士气的影响更大？其次，为什么过程公正比过程不公正更能降低结果满意度对工作效率和士气的影响？我们需要为这两个问题提供理论和实践上的解释。推进理论与推进实践其实并不矛盾，进一步讲，正如社会心理学开创者库尔特·勒温（Kurt Lewin）的那句名言所说：没有什么比一个好的理论更实用了。如果我们真正理解了员工的思维方式和行为方式，我们就能做出对自己和他人来说都更好的决策。
对第一个问题的回答基于这样一种假设：比起好的结果，人们更在意糟糕的结果。也许这是人类经过数千年进化出来的生存本能。纳奥米·艾森伯格（Naomi Eisenberger）创造了“人类预警系统”这一术语，来描绘我们对威胁自身利益的事件、经历或刺激（比如获得糟糕结果）尤为敏感的那部分大脑。除了监测威胁来源，人类预警系统还能做其他事情。它让我们对环境更警觉，尤其是对那些能帮助我们减少或抑制威胁的信息更警觉。当糟糕结果造成的潜在威胁伴随着公正的过程时，人们的恐惧感会大幅减弱，其结果就是，人们至少会有一定的满意度。比如，当过程公正、结果糟糕时，员工可能会谅解管理者，因此，他们仍会支持管理者的工作。然而当糟糕结果造成的潜在威胁伴随着不公正甚至令人厌恶的过程时，这种情况就无异于“雪上乘霜”了。员工会更不容易谅解管理者，甚至对其抱有更大的不满。
不过，当获得满意的结果时，人们的恐惧感就没那么强烈了，因为满意的结果不会像不满意的结果那样激发我们的生存本能。因此，我们对过程公正的关注度也不会那么强烈了。这就解释了为什么良好的结果比糟糕的结果对员工工作效率和士气的影响要小得多。
基斯·范登博斯（Kees van den Bos）和他同事的一项研究表明，我们甚至不需要得到糟糕的结果，就能触发人类预警系统。那些表示威胁或危险的外部刺激同样能触发我们的预警系统，比如，我们对与公正有关的信息就格外敏感。在一项研究中，受试者被要求盯着感叹号看一段时间。感叹号被看作一种警告信号，尤其是在欧洲，而这项研究正是在欧洲进行的。在看完感叹号之后，受试者读了一段简短的文字，这段文字要求他们想象自己正在申请一份工作。一半受试者得到的信息是，招聘过程是公平的（基于准确的求职信息做出录用决定），而另一半受试者得到的信息是，招聘过程是不公平的（没有基于准确的求职信息做出录用决定）。还有一组受试者（控制组）在阅读文字之前没有看过感叹号。所有受试者都被要求评价招聘过程的公正性。结果令人相当惊讶。比起事先没有看过感叹号的受试者，看过感叹号的受试者认为基于准确求职信息的招聘过程更公平，而基于不准确求职信息的招聘过程更不公平。换句话说，在评价公正性的问题上，求职信息的准确性对于看过预警信号——感叹号的受试者的影响更大。
范登博斯和同事的第二项研究考察了一个完全不同的预警信号：闪烁的橘色灯。该研究是在荷兰一个中型城市的某商业中心进行的。研究人员要求受试者阅读一段文字，这段文字让他们想象自己正在为一家企业工作，并且刚刚完成了一项重要任务。安装在基座上的橘色灯位于研究人员的身后，有些受试者能看到灯光闪烁和熄灭（预警组），而另一些受试者只能看到橘色灯熄灭的状态（控制组）。其中一半受试者阅读的文字告诉他们，他们得到的报酬是公平的，另一半阅读了文字的受试者则被告知，他们得到的报酬是不公平的。与前一项研究一样，受试者被要求评价他们是否受到了公正对待。毫不奇怪，当他们得到的报酬公平时，他们会认为自己受到了公正对待。然而，这一态度在预警组中比在控制组中更为强烈。对那些被告知得到公平报酬的受试者而言，预警组受试者的公平感比控制组受试者更强烈。对那些被告知没有得到公平报酬的受试者而言，预警组受试者的不公平感比控制组受试者更强烈。简而言之，得到糟糕的结果时，我们的预警系统就会被触发，从而增强我们对周围环境和预警信号的敏感度，以帮助我们应对正在经历的威胁。关于过程公正的信息就属于一种预警信号。范登博斯的研究十分有趣，因为它表明了，在得到糟糕的结果之前，我们的预警系统就能够被触发，而预警信号也能起到这样的作用，这也是为什么看过感叹号和闪烁灯光的受试者更容易受他们所读到的公正信息的影响。
还有另一种方式可以解释为什么结果和过程的结合能对我们产生这么大的影响。糟糕的结果可能会让我们感觉受到了影响（让我们处于不满的状态），但糟糕的结果本身并不一定给人们造成影响和不满。如何看待糟糕的结果是由我们自己决定的，而与过程公正有关的信息可以左右我们的态度。组织行为学家罗杰·迈尔（Roger Mayer）、丹尼丝·卢梭（Denise Rousseau）及其同事将“信任”定义为自愿受到他人行为的影响，这种自愿是基于人们相信，即使不对他人施以监督，他人也会做正确的事。当对方给出了不令人满意的结果，而过程是公正的，人们就更容易相信，在不受监督的情况下他人也会做正确的事。
简而言之，过程公正与否是决定我们能在多大程度上信任管理者的一个重要因素。反过来，我们对管理者的信任又决定了，我们会在多大程度上受到管理者提供的结果的影响。比如，管理者提供了不令人满意的结果，但过程是公正的，我们仍会信任他们，也不会受到不良结果的过多影响。我们会认为，只要过程公正，即便现在没有得到很好的结果，随着时间推移，我们总会得到应得的果实。然而，如果过程不公正，我们对于未来会得到满意结果的信心就会大大减弱。如果对未来的信心不足，我们就更倾向于看重当前的结果。图1-1的结论也支持这一观点：如果过程更公正，结果的满意度对员工工作效率和士气的影响就没那么大。
如果管理者能明白过程公正可以减小结果满意度的影响——因为过程公正与否是管理者能否得到员工信任的预测指标，那么他们就能明白，其他能够影响员工对管理者信任度的因素也具有同样的效果。当管理者只能提供糟糕的结果时，他们需要知道（如果他们想知道员工满意度的话）员工有多信任他们。结果糟糕而过程公正只是获取信任的一个重要因素，但并非唯一因素。有些员工更倾向于用乐观的态度看待这个世界，因此他们对管理者的信任度会更高，这是一种“旁观者清”的姿态。最近，我和艾米丽·比安奇（Emily Bianchi）完成了一项研究。我们让受试者阅读关于某些管理者的文章，然后让他们评价管理者是否做到了过程公正。有些受试者读到的内容是管理者在过程公正方面做得很好，另一些受试者读到的内容是管理者在这方面做得较差。显然，结果是：那些读到管理者在过程公正方面做得很好的受试者给出的评价更高。然而，有趣的地方在于，无论读到哪一种内容，天生就对他人有更强信任感的受试者做出的评价会更高。
此外，有时候员工对管理者的信任度受到当前事项公正与否的影响较小，而更多地受到管理者先前行为的影响，或者受到其他同事对管理者评价的影响。因此，当管理者必须做出艰难决策时，为了提升员工的信任度，他们可以做如下几件事。首先，他们可以提醒员工，自己一贯值得信任。其次，管理者可以寻求组织中其他有影响力的人的帮助，以传播他们值得信任的信息。无论是自己还是他人来做这件事，都必须确保信息是真实的。比如，你可以列举自己以前为员工利益着想的事例，或者让员工相信，你请来游说他们的人是信誉卓著的“意见领袖”。简而言之，由于过程公正与否事关信任度，也事关员工如何看待结果，管理者在做艰难决策时应该寻求各种办法，确保得到员工的信任。正如库尔特·勒温所说，没有什么比一个好的理论更实用了。
结果与过程相互作用的负面影响
图1-1的结论表明，通过过程公正的方式计划和执行决策，管理者有办法降低艰难决策对员工的伤害。然而，其他研究也发现，如果我们是艰难决策的接受者，那么过程公正也会带来一些负面影响。比如，我们得到了一个糟糕的结果，而其过程是公正的，我们就会对自己感到不满。几年前，我的一个在某知名商学院当教授的朋友得到一个坏消息，她申请终身教授失败了。一个好心的同事试图安慰她，说道：“好吧，你不该为此感到烦恼，毕竟，申请过程是公正的。”我这个朋友礼貌地朝她的同事笑了笑，却在心里对自己说：“谢谢！有这样的朋友，我哪里还用得着去寻找敌人？”
当我们得到了不满意的结果时，从某种程度上讲，我们最不愿意听到的话就是，过程是公正的。其效果无异于不满意的结果叠加不公正的过程（“雪上乘霜”），甚至还不如后一种情况，因为后者至少能给人安慰：可以把糟糕的结果归咎于其他原因，而不是我们自己。我们可以让自己相信，糟糕的结果与自己的能力无关，而与不公正的过程有关。而如果过程是公正的，我们就很难将结果归咎于外部因素了，结果是我们应得的。换句话说，是我们自己的某些方面（行为或者个性）的问题导致了这样的结果。
当我们得到糟糕的结果时，会产生哪种消极情绪取决于我们是否认为过程是公正的。一方面，如果我们认为过程是公正的，我们就会对自己感到不满。另一方面，如果我们认为过程是不公正的，我们就会对决策者产生愤怒和怨恨。最近，我亲自见证了一个人同时产生了这两种反应（自我厌恶和怨恨他人）。我的一个学生期中考试成绩很差，于是来找我询问原因。刚开始，我们就这一结果进行了分析，探讨了如何做出改进。随着对话的深入，我发现他对考砸了这件事感到很自责，以至于对自己的能力产生了怀疑。我告诉他，他不应该如此苛责自己。为了尽可能安慰他，我随口说道，没有任何一种考试能对一个人的能力做出完美考查。我说，毕竟考试通常不可能覆盖所有的知识点，也许你只是运气不好，做了充分准备的知识点没有出现在试卷中，没有复习到的知识点却是考试的重点，这种情况时有发生。他感谢我抽出时间与他沟通，也感谢我给了他理性的分析和情感上的安慰，然后离开了我的办公室。然而，几分钟后他又回来了。他的情绪从对自己的厌恶变成了对我的怨恨。尽管那并非我的本意，他却把我的话理解成这次考试的考题出偏了。换句话说，考试过程是不公正的。而我这么说只是想安慰他。
当管理者必须做出艰难决策时，他们不可能做到在所有时间让所有员工满意。总有些人会认为结果是不满意的或者不公正的。这类人对管理者来说的确很棘手。如果管理者没能做到过程公正，员工会产生愤怒和怨恨，工作效率和士气会受到影响。如果管理者确保了过程公正，员工又会对自己产生怀疑。管理者既要关心员工的工作效率和士气，又要关心员工的自我评价，这似乎很难两全其美。但果真如此吗？
不尽然。我的建议是，管理者在确保过程公正的同时，要警惕这种可能：不满意的结果会让员工感到自责。这种由过程公正带来的自责会产生副作用。不过，管理者可以采取一些办法减轻这一副作用。让我们再详细了解一下，有哪几种情况会让人们因为对结果不满意而感到自责。心理学家罗尼·加诺夫－布尔曼（Ronnie Janoff-Bulman）做过一个很重要的区分：性情式自责和行为式自责。前者将糟糕的结果归咎于我们的个性或长期能力，后者则归咎于我们做了或没做哪些事情。比如，想象你没能在一项重要的工作中获得自己想要的结果。如果你是一个性情式自责者，你可能会认为原因在于你缺乏成功所需要的东西，缺乏相应的能力。如果你是一个行为式自责者，你可能会认为原因在于你没有尽力，也就是说，还不够努力。实际上，能力和努力都是原因，但各自产生的影响却十分不同。相比于努力，能力被认为是更不易改变、不可控的。实际上，当人们把糟糕的结果归咎于缺乏能力时，他们对未来获得成功的预期会更悲观，也不会付出更大的努力。而当人们把同样的结果归咎于欠缺努力时，他们对未来会更乐观，更有动力前进。很多研究已经表明，性情式自责和行为式自责对一个人抑郁水平的影响方式非常不同：对负面事件的性情式自责与抑郁水平是正相关的，而对同样事件的行为式自责与抑郁水平是负相关的。换句话说，只有对负面事件的性情式自责才会让人们对自己产生厌恶，而对同样事件的行为式自责不会让人们那么沮丧。
对要做出艰难决策的管理者而言，这些结论的含义是很清楚的：管理者应该以过程公正的方式制定和执行决策，并且意识到不满意的结果会让决策接受者感到自责，进而引导员工把自责更多地指向自己的行为，而不是自己的能力。实际上，这种做法与为员工提供建设性的负面反馈的核心原则之一相符：反馈应该指向员工的行为而不是他们的个性。比如，管理者不要指责员工能力不足，而是应该基于行为做出反馈，拿出员工工作没做好的证据，比如没能确保工作质量，或者开会总是迟到。基于行为的反馈之所以更有效果，是因为它与行为式自责一样，为员工传递了同样的信息：人们的行为是可以改变的，工作是可以做得更好的。
除了能带来更积极的改变，鼓励行为式自责而非性情式自责还有一个好处，那就是可以让员工以合乎道德的方式开展工作。不满意的结果有时候并非员工得到的结果，而是指一些员工对另一些员工造成了损失。比如，员工有时候会做只符合自身利益或者团队利益的事情，而这些事可能并不符合企业的整体利益。或者，这种损失体现为员工的不作为，不愿意为了企业的发展付出额外的努力。当员工发现这些损失时，他们会感到羞愧或内疚。尽管这两种情绪有一定的相似之处，但还是有所差别：羞愧指向的是人本身（“我对自己感到羞愧”），而内疚指向的是行为（“我对我的行为感到内疚”）。正如亚当·格兰特（Adam Grant）在最近的研究中所发现的，当人们感到内疚而不是羞愧时，更容易做出合乎道德的事情。因为羞愧会让人怨恨或远离指责他的人，而内疚会让人同情他所伤害的人，并为此采取补救措施。
当结果糟糕而过程公正时，除了鼓励员工采取行为式自责，管理者还可以用其他方法帮助员工应对自责带来的副作用。从根本上讲，在这种情况下管理者应该提升员工的自尊感，但不用把这种提升想得很复杂。在《激发内驱力》（The Progress Principle）一书中，特蕾莎·阿马比尔（Teresa Amabile）和史蒂文·克雷默（Steven Kramer）写到，当员工发现自己的工作很有意义，而且总是在取得一点一滴的进步时，他们就会对自己和工作感到更满意，更有动力、能力和创造力。因此，管理者要做的就是创造条件让员工体会到“小小的胜利”，比如，为他们设定清晰的目标，赋予他们自主权，为他们提供所需的资源。管理者应该将最终的大目标分解为较小的子目标，因为一旦达成这些子目标，员工就能体会到“小小的胜利”。
当然，管理者应该在各种场合，而不能只在员工自我评价很低的时候提升员工的自尊感。那些导致员工自我评价很低的情况（比如，结果糟糕而过程公正）之所以需要被重视，是因为它们会使员工对自己的能力产生普遍怀疑。好消息在于，员工即便因为某件事对自己评价不高，他们仍能通过做好其他事来增强自信。比如，作为社区成员，员工可以参与一些有意义的志愿者工作来提升自我评价，这种志愿者经历反过来又会对员工在企业中的自我评价产生积极影响。我们会在第3章详细探讨员工自我肯定或自我修复的方法。
现在，让我们回到本章开篇处提到的那3个人。他们都将决定如何应对雇主的决策，而这些决策对他们来说并不是一个好的结果。保罗，我们的外派员工，必须决定是否继续留在海外工作。公司希望他留下来，他的家庭却不太乐意。安娜贝尔，我们的烟民，必须决定是否留在厂里，因为工厂禁止吸烟，这让她很难接受。汤姆正在考虑是否要离开这家工作了很长时间的单位，重新找份工作，因为他的雇主准备对员工大幅降薪。很多研究已经表明，雇主能否做到过程公正，对员工的决定有着很大的影响。我和罗恩·加伦齐克（Ron Garonzik）、菲利斯·西格尔（Phyllis Siegel）发现，如果雇主允许员工表达自己的想法，让员工感受到雇主对他们的真诚和尊重，那些与保罗处境相似的外派员工提前回国的概率就会更小。杰里·格林伯格（Jerry Greenberg）发现，如果公司高层能就禁烟事宜提供充分的信息和充足的理由，并且对无烟不欢的烟民表示出真正的关心和爱护，安娜贝尔这样的员工就更有可能接受禁烟令。在另一项研究中，杰里·格林伯格发现，如果公司高层能为减薪提供充足的理由，并且就此事向员工表达真诚的愧疚之情，汤姆这样的员工寻找新工作的可能性就会更小。这些案例以及其他很多案例均表明，如果管理者能做到过程公正，员工的忠诚度就会高很多，尤其是在他们不得不承受糟糕结果的情况下。
本章小结
1．影响员工对过程公正的看法的因素：
决策机制的特征
决策者在制定和执行决策过程中的人际行为
2．决策结果与过程公正之间的关系：
良好的结果能够显著（并非完全）弥补不公正的过程
公正的过程能够显著（并非完全）弥补糟糕的结果
3．关于过程的三个误解：
可以真戏假做
只要过程公正，不用在意结果
高品质过程能让员工不介意糟糕的结果
4．关于结果满意度与过程公正性的相互作用及其对员工的影响，可得出如下结论：
比起向员工提供满意的结果，管理者做到过程公正更加容易
→公司想以适当的财务成本提升员工的工作效率和士气，最好的做法是提供中等满意的结果和高品质过程。
不公正的过程叠加糟糕的结果会让员工感到愤怒，影响工作效率和士气；而公正的过程伴随糟糕的结果可能会让员工感到自我厌恶
→管理者应在制定和执行决策的过程中确保公正，高品质过程下仍出现糟糕结果时，引导员工把原因归为行为，而非自身能力，并采取行动帮助员工树立信心。
过程公正与否对于员工如何回应组织事件和决策有着巨大的影响。无论你是想让某个决策得到众多员工的支持，还是得到某个员工的支持，你最好让员工相信过程是公正的。在本章，我们将以某个组织作为出发点，该组织试图说服员工拥抱某项变革，然后，我们提出了如下问题：这一说服过程应该是怎样的？你可能注意到了，我在前一句话中使用的说法是“某个组织”和“某项变革”。我是有意这么说的，意在表明，高品质过程的特点适用于很多不同类型的组织和不同类型的变革。无论你是在世界500强企业工作，在政府机构工作，还是在非营利组织工作，无论变革的性质是什么（扩大或缩小业务规模），说服原则的相似之处远大于差异之处。
组织的变革通常基于外部环境的推动。世界总是在不断变化。有时外部环境会变得有威胁、充满约束、要求很高。比如，有时我们不得不面对异军突起的新竞争对手。多年来，每个春天我都会在自家后院栽种蔬菜，然后悉心照料它们数周或数月，到夏末总是能看到自己的劳动果实：良好的过程（我发现在后院劳动是一件令人放松的事）和良好的结果（能在夏末吃到美味的蔬菜并与他人分享是一件很有趣的事）。然而，有一年，我的良好结果突然消失：动物吃光了我种的蔬菜。我想，这是怎么回事？我已经种了很多年的菜了，唯独今年没能收获果实。我意识到，我正面临新的竞争对手。如果我想继续吃到后院的蔬菜，就必须做出改变。第二年，我第一次在后院竖起了金属铁丝网，以“打败竞争对手”。正如管理者应该努力促成变革，我得到的收获是，我们不可能避免外部环境的影响，但可以采取行动，努力去影响环境，尽管影响程度通常是有限的。我们需要持续了解周围环境，主动预测事物的发展方向，至少当事物发生变化时，能够做出恰当的反应。
有时候，新的环境约束来自监管政策。那些2008年前后在金融行业工作的人应该明白我的意思。2008年全球金融危机爆发后，美国国会于2010年通过了《多德－弗兰克华尔街改革与消费者保护法案》（The Dodd-Frank Wall Street Reform and Consumer Protection Act），加强了联邦政府对金融市场的监管。比如，政府创建了一个新的机构，用于保护消费者免受欺诈，削减银行向客户收取的信用卡手续费，等等。新的监管规定迫使金融服务机构改变了经营方式。在摩根大通效力多年的高管迈克尔·卡瓦诺（Michael Cavanaugh），被认为是现任首席执行官杰米·戴蒙（Jamie Dimon）的继任者，他宣布离开摩根大通，加盟私募股权公司凯雷投资集团。卡瓦诺的离职令人惊讶，其主要原因在于，像摩根大通这样的大型银行受到了更严厉的监管，而私募股权投资的监管环境则相对宽松。
对企业而言，外部环境的变化既是挑战也是机遇。消费者喜好的变化或技术的变化能够促使企业提供新的产品或服务，或者以新的方式提供现有产品和服务。同时，新的市场也可能会出现。比如，2001年高盛发表了一篇报告，预测到21世纪中叶，“金砖四国”将成为全球经济最重要的组成部分。这些新市场充满了机会，跨国企业正准备抓住这一历史机遇。
世界在不断变化。为了响应或者引领（这当然更好）事物的变化，组织必须变革。组织所引入的新战略通常包括：收缩、扩张（要么通过内生性增长，要么通过并购）、搬迁、重组、外包、开发新技术，以及采用新的政策、制度和流程。当今世界，组织变革已经变得相当普遍。当我让参加高管培训项目的学生们说出他们所在组织最大的变革行动时，他们通常会提到上述2到3项变革。这些变革要么同时进行，要么以很快的速度相继完成。简而言之，正如古希腊哲学家赫拉克利特在约公元前500年所说，唯一不变的，就是变化。这个2500多年前的观点，难道不依然适用于今日的世界吗？
打造高品质的变革过程
人们经常说，优秀的领导者和管理者能够做正确的事和正确地做事。这句话同样适用于成功的组织变革。为了让组织变得更好，领导者需要做正确的事。基于外部环境的变化，基于组织需要拥有的资源或资产，基于组织自身的生命周期，组织需要制订恰当的愿景和战略。研究显示，很多组织在这方面做得很不错，能够切中愿景和战略的要害。然而，问题在于，更多时候，组织没能正确地做事，计划和执行变革的过程是有缺陷的，没有考虑到人的因素。
一旦组织即将发生变革，会产生两种不同的影响。一方面，变革有时会让员工感到振奋。比如，员工可能认为变革早就该进行了，因此他们愿意支持变革。另一方面，变革有时会让员工感到困惑、愤怒、漠不关心，因此，他们会反对变革。那么，是什么因素造成员工支持或者反对变革呢？其中一个决定性因素就是管理者能否通过打造高品质过程来计划和执行变革。公正肯定是评估过程品质的一个综合性因素。然而，还有其他更多影响因素。
本章将从两个方面探讨影响高品质过程的因素。首先，在更广义的概念层面上，我们将考察员工支持而非反对变革的一系列原因。这是一种思考高品质变革管理过程的宏观思维方式。其次，在更具体的层面，我将讨论一些具体的操作案例，看看一些公司是如何做好变革管理的。
理论基础
本章内容基于组织发展和变革领域3个全球顶级权威的著述：迈克·比尔、哈佛商学院的约翰·科特（John Kotter）和哥伦比亚商学院的托德·吉克（Todd Jick）。比尔从库尔特·勒温那里引入了一个大框架，认为任何变革都会有两种截然相反的力量，一种力量能够激发员工支持变革，另一种力量则会起到阻碍变革的作用。我们经常处于变革和稳定的内部斗争之中，就像童书中的虚构人物怪医约翰·杜立德所说的“双头瞪羚羊”（Pushmi-pullyu animal）那样。敏锐的变革推动者能够意识到，员工可以成为支持变革的力量，也可以成为支持稳定的力量。因此，一个管理良好的变革过程包括创造条件，最大程度激发变革的力量，同时减小阻碍变革的力量。吉克和科特为管理者如何促成变革提出了很多具体的建议。首先，我们将概述关于变革的过程，变革推动者需要了解什么。其次，由于魔鬼藏在细节中，我们将探讨高品质的变革管理过程由哪些具体的要素构成。
正确地做事背后的两种力量
有三种驱动力能够激发员工支持变革：
◎ 他们需要对现状感到不满——“工作没有良好进展”；
◎ 他们需要相信，对于现状有更好的解决方案——“事态可以变得更好”；
◎ 需要良好的体制机制来让员工远离当前令人不满的现状，实现更好的状态——“我能够并且想要离开这里、到达那里”。
驱动力量
当现状不可接受时，员工就会希望发生变革。我们很多人都听过这样一句话，“东西没坏，就不要修它”。如果员工相信事态已经恶化，他们就会支持变革。一个管理良好的变革过程需要向员工充分展现当前面临的问题。当然，如果管理者仅仅关注糟糕的事态或者问题，他们就会被员工视为消极或讨厌的人，而不是推动变革的领导者。因此，管理者还要向员工表明，存在更好的办法来解决当前的问题。这种更好的办法可以与“愿景”一词联系在一起。愿景向员工提供了实现未来目标的美好图景，能够鼓舞员工做好自己的工作。愿景必须是清晰的、可实现的、能鼓舞人的。不过，将问题展现出来以及用愿景提供更好的解决方案仍是不够的。耐克那句著名的广告语希望人们“说干就干”（Just do it），但变革却不是这样的。员工需要一张路线图，知道如何从此地通往目的地。除此之外，变革推动者还需要做一系列工作，确保员工愿意而且能够实现变革目标。
反对力量
由于把变革视为对自己利益的侵犯，员工常常会反对变革。他们认为，变革意味着权力、威望、控制力和工作安全感的丧失。有意思的是，即使变革能让组织变得更好，这种情况也时常会发生。在著名的研究案例“海军枪炮”（Gunfire at Sea）中，埃尔文·莫里森（Elving Morison）讲述了美国海军高级将领是如何应对枪炮技术突破的。20世纪初，枪炮技术的改进让射击命中率一下子提高了30倍。不用说，人们都以为华盛顿特区的海军高级将领们肯定会立即采用这种技术。然而，当一个名叫威廉·西姆斯（William Sims）的中级将领试图说服高层接受这一技术时，他一次又一次地失败了。直到他直接写信给当时的美国总统西奥多·罗斯福，这一技术创新才得到了采用。为什么西姆斯之前的建议被一再拒绝？莫里森认为，主要原因在于西姆斯的举动相当于否定了高级将领们之前的工作。这个案例告诉我们，人们维护现状和既有利益的动力有多强（也就是说，反对变革的动力有多强），哪怕变革能带来更大的好处。“海军枪炮”在当代的版本变成了员工对新技术的抵制，因为他们认为（不见得是正确的），接受新技术意味着自己会丢掉工作。
变革还会带来不确定性，而员工必须容忍这种情况，比如，新的组织会变成什么样子，自身的工作角色会发生什么变化。有句话是这么说的：“知道魔鬼在哪里，比不知道魔鬼在哪里更令人安心。”从这句话中我们可以理解为什么员工会抵制变革。改变做事的方式会让员工脱离舒适区，他们对现有的工作得心应手，但变革会要求他们完成新的工作，他们就会担心自己能否胜任。
变革还会增加员工的工作量。一方面你要学习新的工作技能，另一方面你还得把现有的工作做好。比如，回想一下你上一次出差或者家庭旅行的情景。在出发之前的一两天，你的生活会有什么变化？为了出行，你不得不做好一系列工作，比如把报告写完，为下属安排任务；你还要处理好家庭事务，比如辅导孩子写完作业，让宠物得到照料。同样，当变革发生时，员工面临的生活和工作压力会更大。因此，如果员工不认可变革的方向，不喜欢不确定性，不愿意离开舒适区，同时还要承担更多的工作，我们就能理解为什么员工会反对变革了。
简而言之，员工有很多理由反对变革，管理者需要了解具体是哪些理由。每个企业的情况各不相同。敏锐的变革推动者会判断员工反对变革的根本原因，因为只有这么做才能提出有效的应对办法。判断先于干预。管理者应该采用不同的方式应对员工对变革的抵制。比如，假设一个管理者判断认为，员工之所以反对变革，是因为担心不能胜任变革后的新工作，那么管理者就应该利用各种机会让员工操练新技能，或者送他们去参加新技能培训。另外，员工抵制的原因可能不是怀疑自己的能力，而是不想承担由变革带来的额外工作。如果管理者送这些员工去参加培训，效果可能不会很好，因为他们已经掌握新技能了。管理者需要做的是，深入挖掘员工不愿意承担额外工作的原因。也许他们只是不明白变革对他们有什么好处，若的确如此，那就要向员工表明这些好处。又或者，他们并非真正反对变革，而只是反对变革进行的方式，比如没有向员工提供充分的变革理由。如果是这样，管理者就应当立即与员工沟通。亡羊补牢，犹未晚矣。我们需要意识到，反对力量（或者员工反对变革的理由）可以有多种形式。管理者需要明辨这些阻力产生的原因，并采取相应的行动。
高品质的变革过程会让员工拥抱而非抵制变革，这可以用如下公式来概括：
变革=（D×V×P）>C
括号中的字母代表变革驱动力。D代表对现状不满（dissatisfaction）；V代表为未来提供愿景（vision）；P代表执行良好的变革过程（process），它可以促使员工改变不满的现状，实现更好的未来；C代表变革的成本（costs），它包括了反对变革的力量，或者反对变革的理由。一旦变革驱动力超越了变革阻力，员工就会拥抱变革（体现为工作效率和士气的提升）。注意，这一公式是概念意义上的，不是数学意义上的。它提供了一种思考高品质过程的思维方式。我们有意在D和V、V和P之间用了乘号。乘号意味着所有的变革驱动力都要同时发生作用：100乘以100乘以0，仍然等于0。换句话说，如果任意一种驱动力没能处理好，变革就不可能发生。此外，该公式还表明，管理者不应该只重视变革驱动力，还需要应对变革阻力。
由于管理好变革需要做好如此多的工作，管理者可能会觉得无所适从。尽管变革推动者必须果敢而为，但我的意思并不是说，每个管理者都必须擅长变革过程的所有方面。我只是表明，“D×V×P>C”这一公式中的所有要素都应该发挥作用，这跟管理者必须擅长每一个要素不是一回事。接下来，我们将探讨构成这一公式的每一种具体要素，管理者可以借此评估自己能够做好哪些方面。比如说，某个管理者非常擅长处理变革管理的宏观问题，即不满和愿景，但并不擅长处理细节问题，即过程和成本。那么该管理者有两种应对办法，而且彼此并不冲突。一种是致力于改进自己的薄弱环节。接下来我将为此提供具体建议。另一种是让具备这方面专长的人来弥补自己的不足。如果擅长处理不满和愿景的管理者能与擅长处理过程和成本的人共事，那么所有要素都能发挥作用，变革发生的概率就会大大提高。
正确地做事的两大要素
在约翰·科特和其他学者研究成果的基础上，托德·吉克为变革管理提供了更为具体的方法，他称之为变革管理的“十诫”。在吉克提供的这些原则的基础上，我将详细阐述其中几个重要原则。首先，由于他的原则与比尔的“D×V×P>C”公式有某些共同之处，我将阐明吉克原则与比尔公式之间的关系。实际上，吉克原则是比尔公式的具体化，因而更具可操作性。其次，为了让变革管理更具可操作性，我在吉克原则的基础上拿出了一张包含34种行为的清单。尽管我不会在正文中讨论全部34种行为，但我会谈及其中多数。全部行为清单参见第6章的工具A和B（《变革执行调查问卷》和评分指引）。这一清单十分重要，因为它完整而详细地描述了变革管理的全过程，为管理者评估相关工作提供了参照。当你浏览这一清单时，建议同时进行自我判断。哪些行为是你经常做的？哪些行为不经常做？我将提供一些具有前瞻性思维的变革管理者的案例，同时辅以研究证据来加以论证。我还会探讨吉克原则与比尔公式每个要素之间的关系。
吉克“十诫”中的两诫与“不满”要素息息相关。对于员工对现状产生不满的情况，管理者要做到：
◎ 分析变革的必要性；
◎ 创造紧迫感。
我们会依次讨论每个要素。
分析变革的必要性
分析变革的必要性需要管理者非常清楚组织运转得如何，也需要很好地了解组织有这种表现的根本原因。如果管理者有很强的分析变革必要性的能力，他应该很擅长《变革执行调查问卷》中的第1条：“我清晰地向员工解释了，当前的状况如果不发生变化，为什么是不可接受的。”我们在第1章探讨了向员工做出解释的重要性，这是做到过程公正的一个环节。然而，我们还没有在前面章节讨论过，为什么做出解释能够得到员工的支持。换句话说，为什么做出解释很重要？首先，做出解释有助于了解事实或信息。管理者有时忽视了这样一个事实：员工对变革理由的了解程度是不如管理者的。相对于需要说服的员工而言，管理者拥有更多的信息，更清楚变革的必要性。此外，管理者还比员工更早了解变革的计划。比如，在告知所有员工之前，他们可能早就知道企业正在筹划缩减业务规模或关闭工厂。他们需要做的是，回想上级向自己解释为什么现状不可接受时的情景。就像他们得到解释后有助于自己理解和支持变革一样，员工得到他们的解释也会有同样的感受。
做出解释很重要的第二个原因更多是态度上的，而非内容上的。这种解释体现出了对员工的态度，能够让员工更愿意支持变革。比如，就即将发生的变革向员工做出解释，这件事本身就表明管理者很在意员工的态度。同时，它还表明，管理者同情或者至少意识到员工将面临的不确定性。在这种情况下，解释的内容就并非最重要的了，做出解释本身则很重要。几年前，我和我的夫人奥德丽正在机场候机厅等待登机。一般情况下，航空公司会在飞机起飞前30分钟通知乘客登机。我们的起飞时间是下午1点，到12点30分时，我们却没得到登机通知。12点45分……1点……还是没能登机。这时，奥德丽发现，很多乘客开始变得烦躁不安。飞机已经到达，就停在候机厅外。奥德丽起身走到检票处，礼貌地说：“对不起，我是一名商业心理学家，我想如果你们能解释一下为什么还不能登机，大家会更淡定一些。”很快，我们就听到了如下通知：“起飞时间推迟。”尽管这是再明显不过的事实，但这一“通知”还是让很多乘客安静下来。有个乘客嘀咕说：“至少他们提供了解释！”而另一个乘客说道：“至少我们知道他们在关注我们的态度了。”
埃伦·兰格、亚瑟·布兰科（Arthur Blank）和本齐翁·沙诺维茨（Benzion Chanowitz）曾做过一个很有趣的实验，结果表明，人们很愿意认可做出了解释的人，哪怕解释的内容空洞无物。受试者在复印机前复印文件。他们专注于这件事，根本不知道自己正在参与一项心理学研究。研究人员走到受试者面前，试图请求受试者让自己插个队。研究人员对一些受试者说道：“对不起，我有5页文件，我能先复印一下吗？”而对另一些受试者说道：“对不起，我有5页文件，我能先复印一下吗？因为我必须要复印它们。”
尽管第二种请求提供了解释（“因为我必须要复印它们”），但很显然，这个解释没有向受试者提供新的信息。相比没能得到解释的受试者，得到解释的受试者更愿意让研究人员插队。兰格和她的同事提出，人们有时候是以一种下意识的方式与他人互动的，不会注意到他人正在说什么或做什么。只要他人的行为方式是正确的（在这一案例中，插队请求需要提供解释），人们就愿意接受对方的请求。当然，这并不是说，你不需要为推动变革给出实质性的解释，比如，为什么变革是必要的；也不是说，敷衍了事的解释能够起作用。与“复印研究”中的受试者不同，员工会非常在意与变革有关的信息。因此，管理者理应向员工提供清晰而合理的解释。然而，兰格、布兰科和沙诺维茨的研究表明，有时候人们愿意接受他人的请求，不是因为解释的内容，而是因为解释本身所表明的态度。
创造紧迫感
当企业深陷困境时，几乎无须创造变革的紧迫感，因为这种紧迫感人人都能感知到。而我们这里所说的创造紧迫感是指，管理者在企业经营现状尚可，甚至还要更好的情况下主动激发变革，而不是被动迎接挑战。工具A《变革执行调查问卷》中第3条就是创造紧迫感的一个例子：“我前瞻性地引入了变革，而不仅仅是为了应对当前面临的问题。”这就引出了下面的问题：如果员工相信现状没问题，管理者如何才能有效创造紧迫感？这一问题有两个答案，我将逐一回答。首先，管理者应该告诉员工，尽管现状并不差，但在不远的将来情况可能会变得更糟。我们可以把它称为“迫在眉睫”法则（“the burning platform”approach）。其次，管理者应该告诉员工，尽管现状令人满意，但还可以变得更好，因此，不应该小富即安。我将它称为“追求更好”法则（“the going for the gold” approach）。我们将依次探讨这两个法则。
“迫在眉睫”法则
几年前，我曾就职于哥伦比亚大学战略规划委员会。尽管我们的工作任务很明确（为学校未来5年的发展制订新的战略规划），但工作难度可不小。哥伦比亚大学是一个很庞大的机构，因此，制订新的战略规划并不是一项容易的工作。在第一次会议上，学校教务长试图向我们（战略规划委员会成员）解释，为什么学校需要新的战略规划，我们听得很认真，但很多人并不认同这些理由。毕竟，我们认为哥伦比亚大学仍然是顶级的学术机构。我们是否有必要为未来5年制订新的战略规划？为什么不能延续之前的战略？会上，委员会成员们自满的情绪充斥着整个房间，直到我们听到大学首席财务官对学校财务状况的报告。他告诉我们，当前的情况还不错，尽管去年学校的开支超预算了，但金额并不大，无须担心。然而，令我们感到震惊的是他对财务前景的阐述。如果不实施新的战略规划，继续现有政策，学校明年的开支赤字将达到一个很大的数字，未来两年甚至会更大。我们自满的情绪一下就消失了，开始认真考虑执行新的战略规划的必要性。为什么首席财务官的报告如此有效地创造了紧迫感，我想，原因至少有两个。首先是报告内容本身，他清晰地阐述了变革的理由，而且幻灯片中的数据很有说服力。其次，报告是由首席财务官亲自陈述的，而没有交给下属去做，这增强了报告的可信度。可以说，委员会成员在听了他的报告之后没那么扬扬自得了。
“追求更好”法则
创造紧迫感的另一种方式是向员工表明，令人满意的现状还可以做得更好。只要明白了事物当前的状态和本来可以成为的状态之间的差异，员工就会对当前状态感到不满。在这方面，没有谁比已故苹果公司创