没使命感的人上班“很可怜”，生产关系决定生产力
作者 | 苏清涛
这不是一篇“文章”，而是对我在过去一年（从2022年1月1日起）发在微信朋友圈的一些碎片化思考的分类整理。 也夹杂了几段我在2021年写的内容。
本来，朋友圈这些碎片化的小作文仅仅是我的“自留地”，跟工作并无直接关系，但过去两年，当我在线下跟很多读者朋友聊天时，发现他们都会提起这些朋友圈小作文，有的人甚至记得我几个月之前发的内容。这时，我方才意识到，这些小作文对别人也许是有价值的。
鉴于大多数读者并没有加过我的微信，不能直接看到我朋友圈的小作文，因此，在年底，我抽了点时间，对过往那些碎片化思考做了分类整理。全文涉及到的内容包括但不限于如下问题——
为什么客户和用户都不是“上帝”，只有我们自己才是？
为什么那些“服务态度不好”的公司才是值得我们对标的对象？
为什么人才普遍不热爱祖国，也不热爱家乡？
在人才密度比较高的公司里，最基础的领导力是什么？
为什么有的高管在工作中的“可怜指数”会高于基层员工？
为什么有的员工“怕领导”，而有的员工则不怕？
为什么说“时势造英雄”的本质是“数据造英雄”？
什么是人的“软硬一体”？
什么是人的“深度学习算法”？
为什么要求下属“心态open”的老板都不值得追随？
为什么许多事业很成功的人都无法处理好家庭关系？
为什么天才往往“命运多舛”？
为什么说管理能力差的老板是在“替员工打工”？
为什么说“同理心是第一领导力”？
普通人跟企业家/有企业家素质的人最根本的差距在哪里？
为什么“好了伤疤忘了疼”是了不起的竞争力？
认知提升的“农村包围城市”之路是什么意思？
为什么理想主义和获利能力可以同时兼顾？
为什么说贫穷是一种价值巨大的红利？
为什么说“人靠谱”比“技术强”更重要？
一．服务于人才的成长，是公司存在的最基本意义
企业文化的价值在于保护那些“跟我们一样的人” 11.22
坏的企业文化可以将原本还不错的人逼走或带坏，但再好的企业文化也很难引导那些“跟我们不一样”的人变得“跟我们一样”。
实际上，企业文化、组织能力建设，90%以上的工作在招聘环节。招聘环节的工作到位了，后面的组织能力建设就可以事半功倍；相反，如果招聘搞砸了，那组织能力建设就是事倍功半。
听上去，好像好的企业文化并没有什么用处？有。它真正的用处是“保护”好那些跟“我们一样的人”，让他们免于被伤害、被拖累，继而避免“劣币驱逐良币”现象的发生。
需要“被管理”的人是不道德的 02.28
管理最重要的就是先招到自驱力足够强的人、再把每个人的职责确定清晰，然后，同事之间互相赋能，除此之外，最好的管理就是没有管理。
之所以特别强调“自驱力足够强”，是因为，自驱力不够强的人体现存在感的方式就是“被管理”，实际上，他们真正存在的意义是“拖累别人”。而我一直认为，不拖累别人，是一个成年人的最基本道德。照此逻辑，自驱力不强=不道德，不道德的人，当然不能招进来了。
但为什么说“最好的管理就是没有管理”呢？因为，真正自律的人，是不需要管理的；事实上，你一管理，他就觉得自己被侮辱了——因为，自律的人，往往也看不起那些不自律的、需要管理的，你把人家当成那些‘不自律’的人来管理，可不就是‘涉嫌侮辱’了吗？
不要随随便便侮辱别人，是跟同事相处时的最基本底线，可惜，很多“权力欲太强”的管理者都做不到。实际上，感觉到自己“被侮辱”，是很多优秀人才离职的核心原因，但由于这一原因过于隐秘，很多管理者都没有意识到。
公司初创阶段要慎招ASIC类员工 07.01
突然发现，那些“可塑性很强”的应届毕业生就相当于FPGA，拥有无限种可能，但开发(培养)难度大、周期长；而很多在某项业务上“经验丰富”的专家，则像是ASIC，尽管在做该特定业务时比其他缺乏经验的人强，但在自己专业能力之外的事情上就是“白痴”，甚至，因为“算法已经固化”，业务能力不仅在横向上无法拓展，而且在纵向上也无法深化。
在创公司里，CEO应该是CPU类型的——能力足够复合，没有明显短板；其他的CXO，至少应该是GPU——能力复合程度强于总监、经理，却不如CEO，不过，在自己所负责的业务上，能力却可能远强于CEO；其他员工，如果管理层有足够的耐心培养人才，FPGA可以多招几个，但ASIC要慎招，因为创业公司的业务线随时可能调整——如果不小心招进了ASIC，应该想办法让他们变成DSA(专项能力强，同时又具备一定的可拓展性)。
对那些善于学习的人而言，在小公司做“普通员工”的收获可能要多于在大公司做普通员工甚至基层主管，因为，前一种经历更容易塑造出CPU或GPU，而后一种经历则更容易塑造出ASIC。
ASIC(算法固化)型员工的存在，是大公司“不把人当人”(只当工具人)的产物——这是相当无耻的。我一直倡导公司坚持“以人才成长为中心”，就是为了避免人才被榨干成ASIC。
“你们的钱很多，但作者缺乏写作激情，所以我们不能合作” 03.19
某自动驾驶公司找我说想合作做一篇市场推广，我说：“我们可不敢跟你们合作，因为你们的广告预算实在太多了。” 对方大惑不解：“为什么我们钱多，你反而不能合作呢？”
我说：
因为预算足够多，你们会同样的主题找十几家、几十家平台做投放，这样，我们写的内容就很难具备稀缺性，而要做出差异化，作者写起来就很难受；此外，因为内容不具备稀缺性，用户的阅读体验也很难保证。
说出来你可能不相信，我比较喜欢跟那些既能充分认识到我们的价值、又不会在广告上砸很多钱的公司合作——预算有限，他可能就只找了我一家，这样，我们写的内容就是独家。作者写起来很爽，读者看起来也很爽。
基于作者和用户的爽感来选择客户，还是基于公司的营收来选择客户，这是两种完全不同的思路；而思路的不同，又在很大程度决定了内容质量的不同。
有一次，有个公司市场部的人问我：“你们的广告定价比较高，如果签年框，费用可否降低？” 我说：“一旦签了年框，内容质量就很难保证了。所以，不能签年框。”
此外，我一直就不认同“年框”的定价逻辑——好的内容产品都是无法在生产线上进行规模化生产的，因而边际成本很高，所以，“批发更便宜”的逻辑也无法成立；尽管这在财经媒体及汽车媒体中极为普遍。
相反，我的逻辑是：
若A媒体跟B公司签了年框，双方约定一年要为后者写10次软文，则大概率是越往后越难写出特色（差异化的素材越难找）、作者也越缺乏写作激情（明明菜篮子里就那点菜，还得炒出新花样）、用户体验也越差。
若要保证质量不下降，则越往后，每给这家客户写一篇文章，作者需要付出的努力就需要比写上一篇时多得多，并且，极可能是哪怕付出了更多时间、憋得更难受，稿件的质量也会更差。
所以，如果平台对内容质量及自己的口碑有要求，那在签年框的情况，价格就非但不应该打折扣，而且还应该上涨——涨价的部分，应当用于弥补边际成本的上涨，或者口碑下滑给平台造成的损失。
若既要签年框又不能涨价，那结果必然就是内容产品的质量不断下滑。
当然，因为我们一直坚持跟所有客户平等协商，不签年框、不会接作者缺乏写作激情的项目，因而也就没有上述担忧。
客户和用户都不是上帝，知识工作者自己才是 03.08
我一直认为，知识工作者干一份工作，首要目标应该是服务于个人的自我成长，而不是服务于公司的业务目标，更不是服务于客户——后两者只是手段，通过服务客户、服务公司的业务目标来获取数据，实现自己的算法迭代才是目的。
既然知识工作者普遍有很强的自我意识，那么，在由知识工作者组成的组织中，价值观就一定不能是“客户是上帝”。不仅客户不是上帝，用户也不是上帝，相反，只有知识工作者自己才是真正的上帝。
既然对人才来说，个人的成长是最重要的，那么，公司在决定做一项新业务之前，一定要考虑到该业务发展过程中生成的各种“数据”，是否有助于人才自己的“算法迭代”；如果不能，那这个新业务就是不值得做的。我前段时间认为某一项规划中的新业务“不值得”做的首要原因，也不是“市场没需求”，而是从人才的需求考虑到“不能让苹果的工程师去富士康拧螺丝钉”。
此外，如果某项业务很基础，并且也缺乏可成长性，那人员一定不能“高配”。人员高配，短期来看，是业务做得更好了，但对人才的伤害却是长久的。人才都受伤了，你的业务能好到哪里去呢？
显而易见的是，人才在大公司往往“干着干着就很难受”，最关键的愿意就在于，老板只把他当成螺丝钉来用，而没有当成有自由意志、有自我成长诉求的人。难受得久了，人才自然会离职，甚至愿意自降薪水加入让他不那么难受的小公司。
事实上，当公司的业务目标满足了人才成长的需求时，人才的干劲自然而然就很强了，你根本不用去激励。并且，人才的离职率也会降低。
由此再推论一步：立项调研的时候，也不能仅仅去征求潜在客户的意见，还得征求人才的意见；在公司没有发给人才“足够多的钱”的情况下，尤其如此——这里说的“足够多的钱”，主要是指让人才去干没价值、他做起来难受的事情时，公司应当向人才支付一部分“精神损失费”。
对公司的管理者而言，能做到这一点并不难——只要去换位思考、将心比心可以了。因此，管理者在规划一个业务、让某个人才去长时间干一件事情时，要时时刻刻问自己一个问题：这个事情让我自己一直做，我能不能学到东西？如果学不到东西，我是什么感受？己所不欲，勿施于人。
如果现有人才都不乐意做，而那个“低水平重复”的事情对用户、客户及公司又很重要，又必须做，那怎么办？要“降低标准”招人，招普通劳动力就行了——有的事情，是需要“缺乏可成长性”、并且也“不那么看重个人成长”的人来做的。人和工作内容之间也有一种“门当户对”的关系。
当然，把这两类不同的人放在同一个公司，往往是对公司组织文化的极大考验。只有那些超级牛逼的管理者才能平衡好这两类人的关系。如果觉得很难平衡，就只能将这部分业务外包出去了——事实上，对很多科技公司来说，除降低成本外，保护现有的组织文化，也是他们选择外包的一个很重要的动机。
公司不要去拖累人才的成长 03.16
昨天下午，在跟一个有强烈意向加入我们的候选人聊时，我开门见山地说:
"看到你的简历后，我就有一种‘高攀不起’的惶恐。结合你过往的履历，我们这里对你大概率只是一个跳板，如果公司的成长慢于你个人成长的速度、拖了你的后腿，你就会走。
"我并不担心这样的事情会发生，但我需要先了解你对自己的下一步是怎么规划的。实际上，我也希望你在我们这边的经历能对你的下一份工作有所加成。如果你需要，我也会在力所能及的情况下给你推荐更好的机会。"
然后，对方就很坦诚地地说了很多。
结合自己过往几年的经历，我越来越坚信这一点:在人才密度比较高的产业/公司里，公司存在的最主要意义就是"服务于人才的个人成长"。这一点的重要性，足以压倒公司的所有其他目标，当其他目标跟人才的个人成长发生冲突的时候，公司若没有把人才的诉求放在第一位，那人才便觉得自己被公司"拖了后腿"，继而失望离去。因此，若公司可成长性不行的，你会发现，对自我成长有要求的人是最昂贵的，"给足够的钱就行"的员工反而是最便宜的。
我一直敬仰华为的最核心原因，并非他们技术和产品有多牛，而是长期以来，公司的经营真的做到了"以人才为导向"，如公司在这么多艰难的形势下依然坚持做汽车业务，原因并非全是"寻找新的增长曲线"，"留住人才"也是最关键的动机之一。事实上，据《任正非的“十宗罪”》一文披露，任正非一开始是不赞成公司做自动驾驶的，是在被员工批评“愿景呢”之后才开始做的。
担心自己的能力不足会耽误别人的职业生涯03.18
刚刚，有个朋友问我：我看很多媒体及咨询公司做的业务都跟你们差不多啊，你们有什么竞争壁垒？我说：我先给你讲个故事——
今天下午，我问一个入职快满半年的同事：“探索了一段时间后发现，你做的这块业务，跟我们之前预期的不一样，很难展开。不知你有没有一种上当受骗的感觉？” 她说：“没有啊。”
我又补充道：“我们原来是打算把这块做起来，组建一个团队让你带，但后来发现投入产出比太低，就放弃了。结果，现在，你整天在给其他人打杂，我其实觉得挺对不住你的。你有没有觉得自己的时间都被浪费了？” 她说：“计划中的那些收获没有，但我在另外一些事情上学到了更多东西。” 这样，我才放下心来。
在人才面前，我一直是很弱势的，也缺乏安全感。平时，我一直很惶恐，担心自己的能力不足会耽误别人的职业生涯，进而担心自己“被抛弃”。
为了给自己争取一份“安全感”，我越来越觉得，公司既然希望将“以人才为导向”落到实处，管理中就不能单方面地“汇报”“考核”，而是要多问“我们哪里做得不好，让你/你们失望了。”
这就是我们最大的竞争壁垒。
“觉得这事对他学新东西帮助不大，就没安排他做” 04.18
前几天，某初创公司CEO在跟我聊合作时说：“我们早想做一次推广了，但内容太专业，一般人写不好。之前，XXX来我们这实习的时候，我曾经打算让他来写，后来想了下，觉得做这事对他个人学习新东西的帮助不大；并且，如果让他写了，他的公众号就有了商业化色彩了，就没好意思开口。”他提到的XXX,是我们的一位兼职作者，自己也有公众号。
“以人才的成长为导向”“最大程度地避免让人才去干对个人提升价值不大的工作”是我一直在坚守的理念，但坦诚地讲，由于人少事多，我们做得还不好，而这位CEO“竟然”对一个实习生的利益也这么尊重，不安排对方去干一些无益于个人提升的工作，真是让我肃然起敬。尽管是第一次跟他一对一交流，但我已“情不自禁”地将他列入我的“亲友团”名单了。
把人员的能力积累放在客户利益及公司利润前面 05.04
有一段时间，找上门来的广告客户太多，超出我们的服务能力，因此，我们一度打算找兼职作者帮，但后来，我放弃了这一念头——一个项目交给兼职人员来做，我们充其量就是赚了点钱而已，这对我们的人员训练、能力积累没有帮助，而我却需要为质量把关耗费至少10个小时。
广告是最常规的媒体业务，在这块，我们实际上是没有竞争对手的，相应地，客户要想产出优质内容，除了我们别无选择。我们的人不可能永远没没空，这个月没空，就两个月后、三个月后写。
如果客户着急，他们先找其他平台也没有关系——有许多价值点其他媒体平台可能无法挖掘出来，这始终还是留给我们的菜。相反，如果是把写深度稿的机会交给了兼职作者，我们自己的作者就丧失一次极为宝贵的学习机会(与写稿子相比,旁听采访及改稿子的收获是微乎其微的)。
我们做的是非标化业务，作者的能力是很高的壁垒，因此，在业务规划上，需要把人员的能力积累放在客户利益及公司利润前面。
此外，在关系到知识积累的业务中，兼职都是最昂贵的操作。相当于科技公司把数据及基于这个数据迭代算法的机会都给了外人。
那些不跪舔客户的公司，才是值得我们对标的 06.03
抛开主观上的“不爽”不谈，英伟达这种对客户“强势”及“售后服务力度不够”的公司背后的底气，才是做产品的公司应该努力的方向。
如果所生产或售卖的产品不具备稀缺价值，或者是稀缺程度不够高，客户若不选你，是你的损失，而不是他的损失，那你的公司自然就是运营驱动型、商务驱动型（整个电商行业都是如此）。在这种情况下，你自然无法在客户面前挺直腰杆——轻则不敢对客户的“过分”要求说“不”，重则跪舔客户；甚至，在自己的员工跟客户发生冲突时，哪怕过错方是客户，你也只能先把自己的员工责罚一番。
相反，如果你的产品或服务能给客户提供别人无法取代的独特价值，让客户没有选择权了（他不选你，是他自己的损失，而不是你的损失），那强势便是水到渠成、顺势而为。虽然说出来显得“政治不正确”，但实际上，为了“拿下”客户而委曲求全牺牲自己的原则、为个别客户的一点小众需求提供“很重”的服务，远不如把自己的长板做得足够长，却把短板（即“姿态不够低”）留给客户自己去“忍受”好。
对科技公司来说，这一点尤为重要。因为，人才来你这里工作，是为了“自我实现”，而不是为了“服务客户”——不管你是否愿意接受，技术人才大多自我意识都很强，缺乏“服务精神”，这是一个赤裸裸的现实。实际上，在科技公司里，“更好地服务客户”与“更好地赋能员工的自我实现”，是一对几乎无法调和的矛盾；在面对这种矛盾时，英伟达牺牲了前者，选择了后者，这是很明智的，因为，人才比客户更稀缺，笼络好了顶级人才，客户自然就不缺了。（我没在科技科技公司呆过，这段纯属主观臆断）
九章虽然不是技术公司，但我认为，能坚持做出好内容的人，在精神特征上跟技术人才有很高的相似度，因为，我也一直坚持“以人才成长为导向”，排斥“以客户为中心”；坚持“重产品、轻商务”。
我在跟客户谈合作时，从来都是点到为止即可，而绝不会在那些“干柴烈火度不高”的客户身上浪费时间，因为我深深地坚信，你不跟我合作，那是你的损失，而不是我的损失；你今天不找我，跟别人合作吃过亏之后，最终肯定还是会找到我的。花时间对干柴烈火度不高的客户软磨硬泡，是高投入、低回报，与其这样浪费时间，还不如静下心来来多做研究、好好写文章。
PS：此外，我们之前的一次沙龙复盘会上，竟然有人提议讨论“给嘉宾喝什么茶”，这显然就是走偏了。别人参加我们的活动，是为了喝茶吗？茶水选得好，对提升我们的核心竞争力有帮助吗？
收到的评论：
有无核心的技术能力，就决定了是把精力花在跟客户的全方位沟通周旋上，来用放大镜在客户身上找到业务突破（这个真是会把时间和精力耗在极度的发散和边缘型事务上），还是把精力投入到技术研究，再延展到给客户呈现专业讲解和做针对性互通（这个是引导和收敛型，精力聚焦于自己，有利于自我价值沿着既定路线发展和提升）。
保姆伺候东家，尽心后，收获来自东家的肯定或者批评，产生对东家地位的羡慕；主人款待客人，尽心后，收获是友谊，感激，赞许、建议与合作，充满自豪。
人才“爱舞台胜过爱祖国”04.19
人才的心目中是没有“祖国”这个概念的、当然也不会“热爱祖国”，这是我听《战国纵横：鬼谷子的局》几年来最大的感悟。
尽管小说的细节是编的，但脉络跟历史事实是一致的，这里面，一些名流、顶级人才频繁在各国之间移民、效力于不同的国君一事引起了我浓厚的兴趣：商鞅是卫国人，曾在魏国求职，没有得到重用后去了秦国，最终效力于秦王；张仪是魏国人，却长期效力于秦国，帮助秦国搞垮魏国；白起是魏国人，成长于韩国，早期也效力于韩，但后半生主要效力于秦......
张仪和白起效力于秦，是两个比较“毁人三观”的事情，按说，秦国对他们来说意味着“国仇家恨”，但他们为何最终都对秦国死心塌地了呢？我能想到的唯一解释是：对这些人才来说，学以致用，或者说个人自我实现的诉求，是凌驾于他们“对祖国的感情”之上的。
李斯在《谏逐客书》中列举了很多六国人才涌向秦国、帮助秦国强大起来的例子，而秦国对人才的吸引力便在于，它可以为人才们提供更好的“自我实现”的舞台。尽管人才们也热爱自己的祖国，但他们更热爱这个舞台，哪怕这个舞台在很多时候意味着“国仇家恨”。
我甚至认为，不仅在春秋战国时期如此，长期以来都是如此，人才对祖国的感情或依赖感是淡于普通人的，或者说，哪怕在主观层面，他们对祖国的感情很深，但在客观行为层面，他们更“离不开”的是能给自己提供更好的“舞台”的国家。钱学森等爱国科学家的例子之所以一直被拿出来教育后人，其实是因为这样的人实在太少了，多数顶级人才还是更喜欢呆在美国。
最近十来年，留学生回国的人多了，也并不是因为他们比以前的留学生更加“热爱祖国”了，而是因为祖国能给他们提供更好的舞台了。或许，即便对钱学森来说，在那个时代，中国给他个人提供的舞台可能也强于舞台，因为，他在中国更加具有稀缺性，能得到更多的支持（这是个恶意的猜测了）。
类似的是，年轻时读《水浒》，不理解秦明、黄信、关胜、呼延灼这些人，明明是被“宋公明哥哥”害得成了丢掉了体制内的编制，并且家人也被朝廷所杀，但最终，他们却依然死心塌地地效忠梁山，而没有去出卖梁山，为什么？唯一的解释是，丢掉体制内的编制后，梁山能给他们提供实现个人价值的最好的舞台。有了这个舞台，国仇家恨这些事情就先扔掉吧。
在微观层面，与“普通人”相比，人才往往对跟自己有血缘的人感情比较淡，甚至，对跟自己有学缘关系的室友、同桌的感情也比较淡，如果双方没有“志同道合”的话，相反，他们会对跟自己志同道合的人感情很深，哪怕只是第一次见面。在逻辑上，这其实跟人才“爱舞台胜过爱祖国”一脉相承。
我说人才“爱舞台胜过爱祖国”，并非要对人才进行道德绑架，而是尊重人性。诚然，有一些人总喜欢对别人进行道德绑架，但这种道德绑架并非因为他们自己的道德水平更高，而是因为他们自己跟人才的差距过大，因而缺乏跟人才共情的能力。（“思想越是单纯的人、思维水平越简单的人，文化水平越低的人，他的道德感反而比较强，越喜欢从道德的角度给人贴标签。”鲍鹏山语）
既然人才“爱舞台胜过爱祖国”是谁也改变不了的规则，那么，除直接跟人才相关的政策外，各个国家及城市就还要注意其他行为及政策的“外部性”了。如果这些行为和政策能让人才发现你这里有更好的舞台，那其他国家的人才也会纷至沓来；如果这些行为和政策让人才发现舞台正在变差，那本国的顶级人才也会“出逃”。俄罗斯最近的人才流失就是最典型的例子。
不拖累自己下属的发展，是一项最基础的领导力 12.12
有许多专业人才在自立门户后都成为前老板的竞争对手，或者在另一个赛道里做出超过前老板/直接上司的成绩，这种现象既有偶然性，又有必然性。
先说“偶然性”——专业人才大多都没有什么“野心”，他们其实很“安分”的，很愿意“跟老板一条心”“踏踏实实上班”，但是，一旦他们发现老板/上司/上司的上司开始朝着错误的方向前进，自己的正确主张经常得不到采纳/价值无法得到充分发挥，老板/上司在事实上已开始拖累自己的时候，他们便会果断辞职。
再说“必然性”——老板或上司们身居高位，众星捧月、前呼后拥的场面逐渐让他们有了一种“致命的自负”，他们甚至认为“职位越高越聪明/智慧”，因此，听不进不同意见（尤其是来自下属的不同意见）具有某种必然性。这个时候，人才发现，自己的能力本来有90分，但跟着这样的老板/上司干，自己的能力只能发挥不到60分，真是虚度光阴啊。痛定思痛，他便辞职了。
诚然，在老板/上司能持续为下属赋能的情况下，“不安分”的下属离职创业的情况也存在，但这种例子并不多见；并且主要发生在双方“愿景不一致”的情况下。总体而言，人才离职率最高的，还是那些老板拖累下属最严重的公司；在双方愿景一致的情况下，人才的离职，对前老板/上司来说，是巨大的损失。
不拖累自己下属的发展，是一项最基础的领导力，但这项能力往往被忽略了。
要想留住人才，对老板来说，最重要的是自己的心态要开放，不要让自己成为拖累下属能力发挥的那个罪魁祸首；其次，应该把那些故步自封，大概率会拖累他们的下属的高层及中层都干掉，把不会拖累下属的人换上来。
二．没使命感的人上班“很可怜”
命运与使命感 07.03
命运的转机，往往始自我们找到自己的“使命所在”的那一刻。而那些在某个关键时刻“唤醒”了我们的使命感的人，便是我们人生中的贵人。
真爱不需要光环 12.04
对那些优秀的创业者们来说，只要在做的业务跟自己的使命和愿景一致，那它在外人眼里是不是“有光环”，就没有那么重要了。这正如同你遇见了自己的真爱，但七大姑八大姨觉得不够帅、不够有钱，你会动摇吗？
使命感越弱，压力越大 10.11
我突然发现，人在做一件事情的时候，压力感通常是跟ta的使命感、自驱力呈反比关系的。如果目标是自己定的，压力感就比较小；如果目标是别人（领导、客户）定的，压力就会很大。
创业是一种精神生活 2021
创业这件事，很容易让人“上瘾”、欲罢不能，对那些连续创业者来说尤其如此。因为，创业在本质上是一种精神生活。评判一个人是否有创业精神，一个非常关键的标准，就是看他是否视创业为精神生活。
功利心弱，就不累 10.14
小孩子之所以学习东西比成年人快，最关键的是，他们的功利心比较弱，甚至没有功利心，而是在乐趣的驱动下学习，甚至，在很多时候，他们根本就没有意识到自己是在“学习”，而以为那是在“玩”；相比之下，成年人大多是在“求生欲”的驱动下学习，学得很煎熬，因此，学得慢是必然的。我们说有的人“童心保持得好”，主要就是在说他像小孩子一，在乐趣的驱动下做事。
诸葛亮是刘备的天使投资人 11.20
创业初期，最不可替代的天使投资人，也许并不是某个投资机构，而是那些最早选择信任你、并且使命和愿景跟你一致的合伙人、同事，那些带着团队/旧部/朋友加盟的合伙人/同事，尤其如此。投资机构出的“只是”钱，哪怕投错了，风险相对可控，而合伙人和同事，投入的可是自己（及旧部/朋友）的人生啊，这是更大的赌注。
PS：易中天在《品三国》中说刘备是诸葛亮的天使投资人，但我咋觉得诸葛亮才是刘备的投资人呢？
不要跟没有使命感的人为伍 12.10
前两天，在劝说一个应届毕业生放弃一份他的很多同龄人都趋之若鹜的工作机会时，我说：“如果真干了这份工作，你慢慢会发现，你的领导、领导的领导、以及领导的领导的领导，有很大概率是一些很可怜的人，他们可能位高权重，但头脑里却完全缺乏‘意义’‘价值’的概念，活得‘浑浑噩噩’的（年轻一些的，可能有使命感；但年龄大的，真不好说）；不过，这并不是他们的本性，而是环境使然。你作为受过良好教育的年轻人，应该追求的是体面的工作方式，就不要跟这些可怜的人为伍。”
愿景没有达成共识，执行力如何上得去？12.18
老板抱怨公司的执行力不行，一个可能很容易被忽略的原因是：老板自己掌握了很多高质量的数据/信息，做出了一个明智的决策，但其他高管及“下面的人”并没有掌握这些信息，因而无法理解老板“为什么这么做”；而老板则只想“传达意图”，却没有耐心向其他人解释自己“为什么要这么做”，结果，尽管老板的决策很“英明神武”，但由于上下没有达成共识，老板的愿景未能成为其他人的愿景，所以，执行力上不去就是必然的。
做事靠使命和愿景驱动，人的青春期就会很长 06.01
祝每个童心“健在”的人节日快乐；也祝每个童心已不在的人都能找回童心。
我在高中时期活得比较沉重，一方面是从农村进入城市之后发现自己“过于无知”，自卑心太重，另一方面也是因为实在太穷，经常吃了上顿没下顿。高中毕业前夕，当时的同桌在留言册上给我的鉴定是“活得不够开放”，现在回想起来，我觉得自己在高中时期像个“四十岁以上的中年人”。
在大学期间，我的心态比高中时期好了许多，主要是发现了一些真正有意思的东西，比如哲学。但对未来的迷茫与焦虑始终困扰着我，因此，我一直是一幅“老气横秋”的样子。
我真正的逆生长始于26岁那一年，因为，我找到了让我真正有“使命感”的方向——码字(本质上，我真正感兴趣的并不是文字，而是思想与智慧，但文字是最佳的载体)。接下来的几年里，我在马桶上、公交车上码了许多字，其中有一些内容竟然成为经典。一系列无心插柳的举动，后来竟然在我多次的职业转型中发挥了很大作用。
前几天，某自动驾驶芯片公司的朋友在一篇文章中说，科技产业的管理模式是“使命和愿景驱动”，我对此特别共鸣。从我自己的经历及我在过去几年的观察来看，做事靠使命和愿景驱动时，人的青春期就会很长。
前几天，有朋友看了我在六七年前写的东西后问：“你是不是觉得自己以前比现在更纯？”我毫不犹豫地说：“显然是现在更纯啊。”为什么现在离“利益”更重了，人却更纯了呢？最关键的是，现在遇到的人，童心普遍保持得比较好，真正是“使命和愿景驱动”，因而也让我更有“掏心掏肺”的动力。
没有使命感的人是被统治阶级 11.03
有使命感者治人，无使命感者治于人。
在职场上，那些为自己的热爱工作、有使命感的人是真正的“统治阶级”，而仅仅为“饭碗”(无论是泥饭碗、铁饭碗还是金饭碗)工作、缺乏使命感的人则是“被统治阶级”。
在我这个定义下，在很多大公司里，可能会出现优秀的普通员工是“统治阶级”、而仅仅为钱而挣扎的中层乃至高层则属于“被统治阶级”的滑稽局面。
对个体来说，要避免沦为“被统治阶级”，唯一的办法就是找到自己真正热爱的事情，并在此基础上打造核心能力，最终实现物质生活与精神生活的统一。
对公司的创始人/CEO来说，如果招到的绝大多数团队成员都属于对这份事业特别热爱、使命感极强的“统治阶级”，那就算是进入“共产主义”了。
从现在起，我给自己定个小目标:为在两年内成为首批实现“共产主义”的公司而努力奋斗！
没使命感的人上班很可怜 11.13
前几天，我三岁的儿子提出一个观点“不厉害的人 上班很可怜，厉害的人 上班就不可怜”，一语道破了职场真相。
不过，我觉得，这个厉害不能仅局限于能力上的厉害，还得包括“使命感极强”这个条件，甚至，在影响一个人工作时的“可怜指数”的要素中，使命感所占的权重要远高于能力——一个能力很强但没使命感的人是可怜的，而一个能力一般但使命感很强的人就不可怜。
因此，更准确的说法是“没使命感的人上班狠可怜，有使命感的人上班就不可怜”。这恰好跟我之前说的“在职场上，有使命感的人是统治阶级，而没有使命感的人则是被统治阶级”是同一个意思。
如何衡量一个人有没有使命感？07.04
评判一个人对自己所从事/即将从事的职业有没有使命感、使命感达到了什么程度，最主要标准便是做如下几个假设：如果真的财务自由了，你还是否还愿意继续干这件事？如果有收入比这高得多的工作机会来诱惑你，或者说公司遇到了困难，收入下降了，你还会不会毫不犹豫地留下来？如果外部势力威胁到你的使命、愿景或价值观，你是愿意死磕，还是投降？
这三条其实就是“富贵不能淫，贫贱不能移，威武不能屈”，只要能做到一条就算是有使命感了，如果三条都能做到（任正非），那就算是超牛逼了。
没有“使命感”，就不可能有自驱力和专注力 06.11
在企业的用人标准中，给候选人打分的维度有好多，但对核心团队/早期成员来说，“使命感”毫无疑问应当是权重最高的那一项。因为，如果没有“使命感”，就不可能有真正的自驱力和专注力，进而也不可能很高的效率——可能会出现逼着自己“自驱”和专注的情况，但结果肯定是自己特别难受。
但在任何行业，真正有使命感的人都是极度稀缺的，因此，随着团队的逐步扩大，公司会逐步降低招聘标准，允许一些没有使命感或使命感没那么强的“打工者”进来。如何“吸引”没有使命感的人加入呢？ 给足够多的钱，或者，描述一个美好的前景。 为了防止这些没使命感的人“光拿钱不干活”，老板们会设置一套复杂的管理机制，这也导致管理成本居高不下。
从这个角度看，大公司的对基层乃至中层干部的招聘标准，是要比创始人头脑清醒的初创公司低许多的。前些年，我对“成年人竟然需要管理”这个问题感到费解，就是因为没有意识到“真正有使命感的人极度稀缺的”及“公司大了，招聘标准会被迫降低”这一真相。
我之前在招聘时，3/4以上的时间都在谈各种“虚的东西”，那些东西，可以说是“情怀”，也说是“鸡汤”，只花很少的时间来谈“钱景”，其实就是为了防止“使命感不足”的人混进来。
谁才是真正的核心成员？ 08.21
在十几年前的一份工作经历中，作为底层员工的我跟公司中基层管理者的冲突不断——具体表现是我不停地鄙视他们（因为他们考虑的重点是如何撇清自己的责任，而我是站在董事长的角度思考问题的，我关注的重点是如何把事情做得更好），他们不停地打压我。直到最近，我才明白，这个矛盾的本质其实就是有使命感的人和没使命感的人之间的冲突。
在没有得到任何激励的漫长的“打工阶段”，我的使命感其实是在很多“领导”之上，甚至在有的阶段也超过了最终的boss。
没有使命感、打工者心态严重的“高管”与使命感很强、能“站在董事长的角度思考问题”的“普通员工”，究竟哪个才算是一个团队的“核心成员”呢？应该是后者吧。
感性元素是比理性更重要、也更稀缺的品质 08.01
看完一个候选人写的求职信，总的特点是：理性有余，感性不足。利弊权衡做太多，这相当于，你在向一个人求婚的时候列举“跟别人结婚的10大坏处，跟你结婚的10大好处”，却没有怎么说“我爱你”。
“我爱你”，就是有一位大佬所说的“两眼放光”。在公司创办的早期，核心团队/骨干成员应该都是“真爱派”，随着规模的扩大，可以允许“利弊权衡派”进来，但“利弊权衡派”通常不值得公司投入很多精力去培养，而是需要即插即用、刚进来就能上手，对这类人，我们的回报主要是为其提供在场景中学习的机会、行业资源。
之前有朋友说我看问题“比较感性”，这个理解是不准确的——我是在理性的基础上多了一层感性，而非“只有感性 理性不足”；所谓理性的人，不代表他比我“更理性”，而是他跟我相比少了感性元素。
我始终认为，做好一份长期事业，感性元素是比理性更重要、也更稀缺的品质。一方面，使命感、价值观、归属感这些“触及灵魂”层面的问题，都是“感性元素”，另一方面，利弊权衡是人人都可以去做的，但“真的热爱”却并非所有人都具备的。
只有“打工者心态”比较强的人才会“怕领导” 08.14
一位初创公司的CEO跟我说：“我是在海外管理风格直来直往下成长的, 不容易理解国内员工‘怕领导’的心情。”
从我自己长期的观察来看，在“领导”不是那种脾气很糟糕的家伙的情况下，有“怕领导”心理的通常是一些“打工者心态”比较强的人（哪怕他的级别很高），相反，那些“站在董事长的角度思考问题”的人就不会“怕领导”（哪怕他的级别很低）。
我从大学毕业后的第一份工作起，就没有“怕领导”的心态，甚至在觉得领导错了的时候还有过“约谈领导”的壮举。有一段时间，我经常跟公司其他部门的“领导”对着干，因为我一直是“站在董事长的角度思考问题”，而很多“领导”却是在以“打工者”心态的混日子的，所以，我对那些“领导”缺乏敬畏心，甚至也看不起。我这些行为，虽然让直接领导很头疼，但他内心里还是人认同我的。
“怕领导”，是因为你使命感不足 08.14
上午发完上面那段话后，一位做管理咨询的前辈的回复是：
“怕领导”确实是一个普遍性的存在。最近访谈一些硬科技领域的创始人，和这个问题相关的是“共创不起来”，“高管团队会议上缺乏有质量的洞见”，“记录老板的话语多”。
背后的根因，和普遍的“文化”环境有强相关性，社会就是这样的，集权模式从秦制开始，就一直到了今天，没有根本变化，特别是近70年。社会如此，政府如此、教育体系如此、家庭如此、公司如此，所以不足为怪。
问题是，这也恰恰是创业公司要脱颖而出持续成长的卡点。对创始人的挑战就是如何能够通过选用育留在高管团队里有一桌子的“创始人”。
中午跟一个同事聊这个话题，她的回复是:“一个做事雷厉风行的人，哪怕他对别人的态度很温和、哪怕他跟别人之间没有上下级别关系，别人也是会怕ta。” 这就有意思了，所以，自己做事拉胯的人，更容易“怕领导”吗？
我结合自己平时的观察看，在所谓“领导”并不是 那种脾气很重糟糕的人的情况下，“怕领导”的通常是那些打工者心态比较重的人，相反，那些使命感强、能“站在董事长的角度思考问题”的人通常不会怕领导，甚至会大胆给领导纠错（我在应届毕业生时就是这样）。 反过来，我们甚至可以通过一个员工是不是“怕领导”来反推他有没有足够的使命感，是不是能“站在董事长的角度思考问题”。
“升维共情”太难了 09.13
我算是搞清楚为什么投资人很容易质疑创业者的愿景是“讲故事骗钱”了。 多数投资人不仅没有创业经历，而且没有在创业公司呆过，他们无法真正理解“使命”“愿景”这些东西意味着什么，更加不可能相信了。
事实上，多数投资人唯一的信仰是“涨了多少倍”，否则，他们也不会为错过字节跳动这种社会价值为负的公司惋惜不已了，更不会去吹捧什么茅台了。这样的投资者，你指望他们相信你的愿景？
类似的是，很多年，当我以“贩卖情怀”为主业的时候，那些有资格与我发生并保持正当关系的女生会有一种“相见恨晚”的感觉，而不具备这种资格的人则只会质疑“讲那些虚头巴脑的东西有什么用啊”，但这其实是一种很好的赛选机制（被总结为“用情怀泡妞，泡有情怀的妞”）。
创业后招聘时，当我花过半时间谈企业文化、讲使命、愿景、价值观的时候，有资格成为我们中的一员的人会认为自己遇到了“真爱”，而没有这种资格的人则会认为我“不靠谱”，从而顺利地淘汰了自己。
我们在做一件“反共识”的事情时所遭遇的质疑或嘲笑，并非因为质疑者们更具备“质疑精神”，而是低段位的人很难跟高段位的人“共情”——逻辑是“平庸限制了我的理解力”。毕竟，“降维兼容”实现起来容易，但“升维共情”则很难。实际上，在很多时候，“升维质疑”也只是一场自我羞辱。
“你要给他成就感、给他光环、给他向上的动力，他才会有使命感。” 11.23
“创始人都想招到有使命感的人——最好是使命感能达到跟他自己同等水平的人，但这个非常难，因为使命感有那么强的人，通常都在别家公司担任CEO，而愿意出来找工作的人，你很难指望他们的使命感能达到跟创始人同等水平。”
上面是我在两三年前发现的一个问题，前几天，在跟辰韬资本管理合伙人萧伊婷交流时我再次抛出这个问题。对方的回答是：
使命感不是与生俱来的，而是你用出来的。你必须要给你团队中的人很大的成就感，毕竟，人肯做某件事是因为成就感，而不是follow你的指令。没有人能为别人产生使命感，所以，你必须要让他知道，他的成就他的光环在哪里，给他成就感、给他光环、给他向上的动力，他才会有使命感。
如果你把所有的光环、成就感全部放在自己的身上，他为什么会有使命感，谁会为别人产生使命感？尤其是，如果创始人什么决策都是自己下的，不允许反对意见，也不让别人表现，不让他决策，他就觉得自己在你手底下好像什么都做不了，那他怎么可能有使命感？
所以，那些说员工找不到使命感的，绝大部分是让员工为自己去效力，而不是让员工在创造自己的成就、自己的光环，因此，员工在这里成就感不高。
不过，在实践中，还有一个困境是：创始人已努力地给团队成员提供这种“自我实现”的机会，让大家找到成就感，也希望对方能参与到决策，但仍然会有人没有找到使命感。这个时候，我们可能就得从“我们的愿景是否一致”这个问题中找答案了。
使命感要能发挥出“杠杆率”才行 12.27
过分迷信所谓的“国家队”，其实是对企业家精神及其“杠杆率”的理解不到位。平心而论，很多国企老总是具备类似于民营企业家那样的企业家精神的，然而，他身上的企业家精神却很难发挥出像民营企业家的企业家精神那样的“杠杆率”，原因在于——
民营企业家有很大的用人自主权，他们可以让那些对这份事业缺乏使命感的中层、高层甚至CXO级别的合伙人都“滚蛋”，最终确保留下来的核心团队成员都具备跟他自己一样的使命感,而这些有使命感的成员也努力地挑选“跟我一样”的下属并委以重任，那企业当然是有战斗力的。
相反，国企老总们面临的窘境可能是，自己的使命感很强，但权力不够，因为其他的高层甚至中层的任免权都在组织部门手里，他说了不算，而那些负责干部选拔的组织部门干部，基本都没在业务一线干过，也不大可能对业务有太深的感情，所以，你能指望他们选拔出的干部有很强的使命感？
简单地说就是，在民企很容易出现一个牛逼的老板+一群牛逼的合伙人/中层的组合，所以公司牛逼；而在国家队，很容易出现牛逼的一把手+傻逼/蛀虫的二把手、三把手、四把手的组合，那一把手再牛也无力回天啊，所以，哪怕一把手很牛逼，公司的表现却可能很拉胯。
因此，要想发挥出国家队的“体制优势”，在筛选出一个有企业家精神的一把手之后，就不应该再用各种条条框框约束他，而是应该给予他充分的人事主导权，让他可以很容易地干掉那些傻逼/蛀虫的二把手三把手。
“使命感不在同一个层面上，就别谈对标” 07.27
今天中午跟一个自动驾驶公司市场部的朋友吃饭，聊起九章的咨询业务时，对方问：“你们对标的是谁啊？”我说：“没有想过要对标谁，我们只是根据自己的喜好来走。此外，我也没有觉得哪个类型的公司能配得上跟我们对标。”朋友先是一愣，然后又忍不住为我的“目中无人”点了几个赞。因为他承认自己之前被所谓“国际头部咨询公司”上百万的咨询报告收过智商税。
客户是冲着我们的使命感来的 10.25
最近发现，有很多客户来找我们的时候，不是带着明确的业务需求来找供应商，而是，“我觉得你们人靠谱，来看看你们具体都做些啥，能不能跟我们的需求匹配上”， 先锁定人，然后再寻找合作机会。
三．第一性原理：算力、场景、数据、算法与软硬一体
算法固化 01.02
一成不变的事情干得太久了，算法就固化了，失去了OTA的可能；并且，哪怕是日后换了一个新的环境，也依然会机械地将之前形成的算法迁移过来。这个，跟体制内还是体制外无关，跟场景的复杂性、数据量的丰富度有关。
人跟人在数据闭环能力上是有差距的 08.19
同样的“苦难”，有的人会将其视为有助于个人自我迭代的“高质量数据”，有的人会则只能将其视为“灾难”；并且，外人对前一种人的称赞往往被后一种人嘲讽为“美化苦难”。原因在于，人与人之间在算法能力、数据闭环能力上是存在巨大差距的。其实，人们称赞前一种人的本质并不是“美化苦难”，而是美化他们“应对苦难的能力”。
算力为算法打工 02.03
“读万卷书，行万里路”说的其实就是这两件事：1.获取开源算法，抬高亲身实践的起点；2.在真实路测中积累数据。
此外，这句话还有另一层含义：人生的意义感、价值感就来自于“收集数据”和“迭代算法”两件事。为何算力压根儿没有被提及？因为，算力固然重要，但在数据和算法面前，算力充其量就是个“配角”或者“打工仔”而已。
再看自动驾驶圈的算力军备竞赛，实际上就是“把手段当成了目标”“走得太远，以至于忘记为什么要出发”。
我的“数据闭环”之路 12.04
突然意识到，我在过去十几年一直坚持的深层价值观“凡是不值得写成文章的事情都不值得干”“凡是对我写文章没贡献的人都不值得见”（未必所有的东西都需要/方便写出来，但它必须要达到“值得写”的水平），就是一条完美的“数据闭环”之路。
这个闭环的路径如下：首先，专注写优质文章，引起更多人的关注，进而获得与更多“优质数据贡献者”交流的机会；其次，充分利用好跟这些“优质数据贡献者”们交流的机会，甚至将他们的价值“吃干榨净”，产出更多优质内容；然后，再通过更多优质内容去“打捞”出更多的“优质数据贡献者”......如是往复。
这个法则，不仅适用于我，也适用于其他领域的创业者。普适性更强的表述应该是：高度聚焦于主业，通过专业的产品与服务吸引更多的用户——通过吸收用户反馈，推出更高质量、更符合用户需求的产品和服务——吸引更多用户——更高质量的产品和服务。 当然，如果不聚焦，就很难构建起这样的“数据闭环”。
对数据的利用能力比数据总量重要得多 06.09
我一直不认同过于依赖硬件、数据崇拜的做法。我是想到我个人成长史。
我从小经历单调、阅读面为0，论数据量，自然是跟别人差距差距实在太大，但我后来渐渐发现，我的“智慧水平”是高于社会平均水平不少的。复盘原因后发现，我对算法训练比较重视——一方面，我读“算法密度”比较高的哲学、经济学的书比较多；另一方面，我把有限的精力和思考都写出来了，写的过程中自己能发展各种逻辑上的漏洞，然后再补漏洞，就这样，逻辑思维能力就被训练出来了。总之，对数据的利用能力比数据总量重要得多。
直觉，其实就是人的“深度学习算法” 10.06
我曾根据一次微信上“找人”遇挫后的主观感受简单粗暴地得出某明星自动驾驶初创公司“工作氛围很压抑”的结论，后来，我线下找10个以上独立渠道做过交叉验证，结论证明，我的直觉是超牛逼的。这一点，别人不服不行。
之前经常看到一些做企业管理研究的人说，企业家们在关键事项决策的关键时刻，依赖的往往不是调研，而是直觉。很少有人能解释清楚这个直觉究竟是什么，但觉得，这个“直觉”，其实就是数据驱动的“深度学习算法”。
所谓的“直觉准”，并不是什么天分，其背后都是日积月累的信息及在此基础上形成的认知。类似于大数据分析，结论和信息之间有相关性，但没有因果关系，或者是因果关系不够直接、不够明显，人很难用逻辑解释清楚，便说这是“直觉”。
数据闭环能力强的，在经历过大量的数据后，形成了一套深度学习算法，而数据能力差的人则不能。
做好数据闭环，长期收益是巨大的 11.01
在学生时代，我觉得自己的学习效率比别人低许多；在工作之后的前十几年，我觉得自己的工作效率比别人低得多......然而，在过去的一两年里，我发现，在质量同等的情况下，我的效率竟然可以是别人的1.5—2倍！
对比了不同人做事的习惯，我渐渐地明白了早些年自己的效率为什么比别人低了。
以学生时代的考试复习为例，多数人是直奔“考试”这个目标而去的，他们高度专注于这个目标，对很多无助于自己考个高分的知识点都视而不见，结果当然是他们可以以比我投入更少的时间考出比我更高的分数，让我误以为他们的学习效率比我高许多；相比之下，我有严重的强迫症，这导致我尽管明知“考试”这个目标很重要，但我并不会专注于此，只要发现哪个知识点很有意思，哪怕明知对本次考试毫无帮助，我也会花很多时间去看，于是乎，我的很多时间都花在跟本次考试无关的事情上了，结果当然就是，我以比别人投入更多的时间考出了比别人更低的分数，而这也让我误以为自己“学习能力很差”。
工作后写稿子也是，其他人在看素材时只专注于跟本次选题相关的部分，而我则不是，只要觉得某些素材“很有意思”，我就会花很多时间去看，并将精华部分摘录到某个文档里，而这显然会导致我在当时的效率比别人低很多。
不过，放在更长的周期里，我这种“目标感不强”的学习风格和工作风格，要比多数人“目标导向”的风格高效（综合效率）得多。以写稿子为例，别人是拿到选题后再去花很多时间找素材，我则是等无心插柳积累的相关素材足够多时便确定“这个选题可以启动了”。
“上纲上线”地看，这两种风格的本质区别在于，对“数据回传”的重视程度。无意间撞见了某个有意思的知识点、素材，但你却没有看，也没有收藏，这就是“缺乏数据闭环意识”，连最基本的数据回传都没有做。
人的学习、工作，跟自动驾驶一样，做好数据闭环，在短期内会耗费很多精力，却看不到收益，但在长期，其收益一定是巨大的；而如果不重视数据闭环，尽管在短期内看起来很快就完成了目标，但在从长期看，会越做越累。
捷径：算法密度与数据密度 05.28
真正值得我们追求的“捷径”，就是缩短自己的认知迭代周期。而其具体实现路径则包括：1.直接吸收现有的“开源算法”；2.提高数据收集的效率。
关于前者，长期以来，我一直觉得，在所有的书籍中，最值得列在优先级去读的是哲学、经济学，之前我一直没想清楚为什么，现在明白了，这类书中的“算法密度”最高。甚至，我一直将历史、社会学、伦理学甚至某些小说（米兰.昆德拉）也当哲学来读，并认为“没有哲学味”的书都不值一读，其原因，我现在也明白了——“算法密度”太低的书都不值一读。
关于后者，我可以结合九章智驾的文章来谈谈。 我们的文章中很少出现自己的观点，更不大会去“指点江山”，而是以信息的深度整合为主——我们认为，用户更看重的是我们提供的数据，而不是我们自己的“算法”。事实上，我们只是“信息的搬运工”，我们的使命是帮用户/决策者“提高数据收集的效率”。
我们如何做到呢？同为“信息的搬运工”，我们的复制黏贴工作做得去别人高级许多，究竟高级在哪里呢？ 最重要的一点是：有效信息密度比较高；说得直白一点，就是“废话率极低”——我可能是全网第一个提出“废话率不超过xx”这个指标的作者。
我们“过滤废话”的过程，相当于自动驾驶公司做“数据清洗”的过程，这个过程极度枯燥乏味，没有很强“工程化能力”的人绝对干不了。我在去年7月份的招聘文案中就提到作者需要有极强的“工程化能力”，就是是这个意思。
上次，有朋友说，我们的工作就是信息的“提纯”，这个说法很贴切。提纯的过程，很低效；但用户在看我们提纯后的内容时，就会觉得是“数据收集的效率很高”了。可以说，我们是“把枯燥和低效留给了自己，把有趣和高效给了用户”。
最后，我在上面几段啰嗦一大堆，其实就只有一个意思：对自动驾驶产业的从业者及投资者来说，多读《九章智驾》的文章（以后还会有报告），就是“走捷径”。
别错把时代提供的“数据红利”当成个人的牛逼 09.29
我发现，过去很多年，我在“识人”时很容易陷入“对下一代的过分崇拜”。这个“下一代”，并不限于“子女一代”，而是包括比自己小15岁的、小8-10岁的、小5-6岁的——在这个快速变化的时代，结合环境对个人成长的影响来看，相差5岁就可以算是“下一代”了。
我为什么常常会“过分崇拜下一代”呢？ 因为，看到年轻一代，我经常情不自禁地认为“你真是比在同龄期的我强到不知哪里去了”（这个强，主要指知识面、思维、认知）。
不过，很多次，在更深入地观察后，我发现，这种崇拜的根源，并不在于“下一代”实在太优秀了，而是我自己当年实在“太矬了”。
当然，我也逐渐明白，我自己在当年的“矬”，本质上并不是因为我的基本素质不行，而是我所处的那个时代、我的成长环境提供给我的“高质量数据”比较少，这样的数据，也限制了我在当时认知水平的天花板。实际上，只要跟这些“下一代”处在同一个时代、同一个环境下，我的认知并不会输给他们——归根结底，场景定义数据、数据定义算法。
（这里的“数据”，泛指个体的“所见所闻”，包括一个时代的物质文明和精神文明的总和、生产力和生产关系的总和。）
甚至，我有时会觉得，很多我曾经过分崇拜的“下一代”如果到了“我这个年纪”，他们大概率是不如我的——在拼完时代提供的“数据红利”后，不同代际之间的人在竞争时，还是得拼“操作系统”——好奇心、非功利性、自驱力、可迭代性、长期主义、理想主义、同理心、利他、正直、韧性、乐观等。
想到这里，我对“下一代”的认识就更加理性了。
与“对下一代的过分崇拜”相对应的是，我们很容易陷入“对上一代的过分鄙视”——多数人或多或少地会鄙视父母（虽然大家都觉得“鄙视”这个词“太过了”）、鄙视老师、鄙视领导（在我的职业生涯中，被我鄙视的领导远远多于受我尊敬的领导），不过，现在看来，我们真都应该反思一下，我们认为自己比上一代强，真的是因为我们的基本素质比他们强，还是仅仅是因为我们所处的时代、我们的成长环境给我们贡献了“更高质量的数据”？
数据造英雄 10.20
“时势造英雄”的本质其实是“数据造英雄”。
所谓数据，在宏观层面上，指这个特定时代的生产力和生产关系的总和、物质文明和精神文明的总和；在微观层面上，指一个人在特定时代的特定情况的“所作所为”及其“耳闻目睹”到的东西，既包括来自亲身阅历的直接数据，也包括来自他人之口的间接数据。
有的时代有“时势”，有的时代没“时势”，在同一个“时代”，有的事件称得上“时势”，有的事件则称不上“时势”，而衡量一个时代、一个事件是否能称得上“时势”的最重要标准，就是数据质量的高低及高质量数据的规模。
只要高质量的数据足够多，再配上强大的数据闭环能力，“有心人”就能快速实现认知的飞跃，进而具备“英雄素质”。当然，多数人并不具备数据闭环能力，对他们来说，很多事情，他经历了，也仅仅只是“经历了”，并没有多少收获。
此外，仅有高认知还不行够，英雄还得有知行合一的能力，而所谓“知行合一”的能力，实际上就是“控制算法”。如果控制算法不行，那就是“辜负了时势”。
在本质上，人跟人的差距，就取决于三个方面：经历的corner case的数量，数据闭环的能力，知行合一的能力。
个人的全链路算法都得强 10.07
跟自动驾驶汽车一样，一个人要成事，需要同时满足感知算法牛逼+决策算法牛逼+控制算法牛逼几个条件。
许多人在感知环节已经“出局”了。传感器方面，大家是差不多的，都是两只眼睛两个耳朵，都有电脑、智能手机，但如何在获取的数据中提取出对决策有价值的信息，对许多人来说就是一个很大的挑战了。
尤其是，遇到算法模型库里没有的目标时，将如何反馈？看见的与听见的不一致的时候，异构传感器的融合如何做、时间同步如何实现？这就是很大的挑战。
决策比感知更难，因为要考虑的因素太多。在决策环节，大部分人会“出局”。
不同人的逻辑思维能力，决定了他们编写出的“基于规则的决策算法”的好坏，逻辑能力强的，能一次“走十步”，而逻辑能力差的，走完这一步，就不知道下一步该怎么办了。此外，决策环节不能只用基于规则的算法，还得采用深度学习算法——直觉，这并非每个人都具备的能力。
决策牛逼了，执行不行也是白搭。我见过太多人，决策质量非常高，如果别人按照他们的决策去执行，能取得了不起的成就，但他们自己却做不到——明明决策是对的，但他们就是不去执行。决策牛，但执行跟不上，背后的原因就是“控制算法不行”。
个人的“软硬一体” 04.17
我越来越感觉到，跟AI类似，个人的成长也遵循“软硬一体”法则，并且，天花板的高低也主要取决于“软件能力”有多强；对创业者来说尤其如此。
简单地说，智商、家庭背景、教育背景、履历、专业技能这些可以算是人的“硬件”，而情怀、人文素养、同理心与情商、心力、果断坚毅的性格、克服贪欲的能力、不爱面子的能力、自我反省能力则可以算是人的“软件”，那么，在创业的过程中你会发现，“硬件”能力只能让你站在起跑线上，顶多助你走出前0.5步，再往后，这些硬件资源能发挥出怎样的效果，就全得看“软件”如何支持或限制它了。
比如，情怀在很大程度上决定了你的使命感有多强、你的愿景是什么，而良好的人文素养则可以让你能系统性地把这种情怀表达出来；然后，情怀+人文素养则可以帮助你吸引到志同道合的伙伴——不仅有内部团队成员，甚至还有客户、投资人及其他外部合作伙伴。
我在对比过很多技术大牛创办的自动驾驶公司后发现，那些人文素养强、口才好（口才在很大程度上也取决于人文素养）、情商高的创始人/CEO，往往能聚拢起到更多的技术大牛，核心团队的“豪华度”要远高于对照组公司，当然了，公司的估值也远高于对照组公司。
再比如，CEO有情怀、人文素养好、同理心比较强的公司，企业文化也更强。
在很多年前我便认为，一个公司的企业文化强不强，在很大程度上取决于创始人/CEO给团队灌鸡汤的能力，至今我依然坚信这一点。问题是，如果CEO自己都没情怀，那他给别人灌鸡汤，别人非但不信，反而会来嘲笑他；如果CEO有情怀但人文素养不够，那他讲的东西便缺乏感染力，也很难打动或影响到别人；此外，CEO如果同理心不够，那他做的决定便可能会对团队成员的利益/情感照顾不足，进而会影响到团队凝聚力。
反之，在CEO有情怀、人文素养好、同理心强的情况下，公司上上下下愿景一致、使命感强，团队成员对公司的归属感也很强，那凝聚力便不是难事了。显而易见的是，在这样的公司里，人才的离职率也会低于那些对照组公司。
再比如，心力强的人，把极端工况都当迭代算法的宝贵机会，每经历一次极端工况，算法就就大幅度迭代一次，而心力弱的人，经历几次极端工况后就偃旗息鼓了。
再比如，能克服贪欲的人，做事聚焦，壁垒越来越深，并且效率也高，而不能克服贪欲的人，到处撒胡椒面，有限的资源都被糟蹋了。
再比如，对不爱面子的人来说，犯错并不可怕，因为他们能跟快速迭代，但对那些死要面子的人来说，如果错了，就要一条道走到黑，因为只有死磕方能显示他们的“牛逼”，结果自然是酿成灾难性的后果。
总结下来，“软件能力强”的CEO，有本事将“硬件资源的利用率”提到非常高的程度——不是接近100%，而是可达到1000%、10000%（通过整合内外部人才及资源实现）；如果软件能力不行，则硬件无论再强也是白搭，说得狠一点，软件能力不行而硬件强的人，做事容易陷入“资源诅咒”——不仅可能对软件的重视程度不足，还可能心态傲慢、姿态强势，进而无法处理好方方面面的关系，内部的企业文化很差，外部的朋友也少，然后，公司的竞争力自然是越来越差。
十年前，我为自己的“硬件能力”太差而恐惧、自卑，后来，我索性破罐子破摔、躺平了。躺平之后，我把几乎所有的精力都放在“提升软件能力”（修身养性）上面。软件能力提升之后，我意外地发现，朋友越来越多了，并且，这些人都自发地帮我提升硬件能力。 这是一个“软件能力反哺硬件能力”的绝佳例子。
PS：昨天上午，在给上述内容打“腹稿”的时候，我意外在朋友圈看到有人发了地平线工作群里聊天记录的截图，余凯说：“同事们有父母或岳父母在上海而买不到菜的，可以请HRBP协助解决”。头一回看到有创业公司将员工的岳父母也纳入临时后勤保障的范围，我在惊讶之余把截图转到了自己的微信朋友圈，在这段话下面，有个朋友回复说：我也要爆光一下了，易控智驾（“甲方”）给我们这样的供应商（“乙方”）的部分上海同事送物资了。这两家的CEO，都是“软硬一体”的典型。
感性元素决定了一个人、一个团队的天花板有多高 10.11
之前剖析人的“软硬一体”时，漏掉了一个非常关键的点：理性与感性的融合。
简单地说，就是文科生要有理工科思维，理工科生要有人文素养；女性要有男性思维，男性要有女性思维（雌雄同体）。其中，文科思维、女性思维代表感性，而理工科思维、男性思维代表理性。
过去十几年，跟我关系比较好的朋友，基本都是这四类：有理工科思维的文科生，人文素养好的理工科生，有男性思维的女性，有女性思维的男性。不在这四类之列的，我很难与之深交，因为我逐渐发现，仅有感性的人经常很无脑，而仅只有理性的人则往往比较无趣，甚至是很功利。
理性的价值往往“显而易见”，说穿了，就是理解门槛比较低，傻子都懂；但感性的价值（我们做很多事情背后最根本的驱动力）往往是隐性的，就是说，理解门槛比较高，往往只有有一定阅历、认知水平比较高的人才能体会得到。
上午，一个对佛法感兴趣的理工科背景朋友在跟我聊起上述观点时说：情感是比理性（语义NLP）更deep的维度；一般做重大决策，直觉认知往往更重要，而逻辑的价值，是用来反向check（是否有重大漏洞、查漏补缺）的。
后半句恰好正好跟我前几天在文章中提到的“直觉，就是人的‘深度学习算法’”相吻合。
这段对话还让我想起，我之前跟另一个朋友聊时提到的一个观点：所谓理性，无非就是利弊权衡而已，但人跟人之间、公司跟公司之间，更高维度的竞争是价值观、使命感这些感性元素之间的竞争；可说，理性元素决定了一个人、一个团队能否跨过某个门槛，而感性元素则决定了一个人、一个团队的天花板有多高。
处理复杂的人际关系，需要“深度学习算法” 11.24
技术大牛第一次做管理，尤其是担任CEO时往往会觉得“跟人打交道要比跟机器打交道复杂多了”，这里面的核心原因是：机器的行为是规则化的、可预期的，因而，跟机器打交道的时候，我们只需掌握“基于规则的算法”就可以了；而人的行为是非规则化的、可预期的，因而，在跟人打交道的时候，我们需要使用“深度学习算法”。一个人如果深度学习算法还不够牛逼，那他在担任管理岗位的时候就会无比吃力。
此外，只有理性思维、没有感性的也做不好管理，原因也在于，与那些感性元素发达的人相比，前者在处理人际关系时，只会用“基于规则的算法”，而“深度学习算法”很弱，因而往往显得不够有灵性、不够可爱。你不讨人喜欢，那别人当然就不会好好配合你了。
类似的是，在对象都是人的情况下，总体而言，跟那些文化水平高的、理性的、契约意识强的人打交道，也要比跟文化水平低的、意气用事的、缺乏契约意识的人打交道更容易得多。尤其是，在跟后一类人打交道时，那些具有痞子气、江湖气的中专生的能力，往往要超过一个文质彬彬的博士生，其原因在于，后者脑子里往往只有“基于规则的算法”，而前者的脑子里却装了很多数据（经验教训）以及在此基础上形成的“深度学习算法”。
CEO们的认知水平与综合能力 11.20
如今，无人驾驶各细分赛道上跑在最前面的一两家公司，恰好就是我在过去三四年接触最早、接触最多的那几家。
如果我是一个不知自己几斤几两的人，我肯定会将这一“巧合”归因于自己“独具慧眼”，然而，真相其实是，这些公司的CEO们的整体认知水平高于友商，更能认识到媒体的价值，更有动力、也更擅长跟媒体打交道。
我们基于“第一性原理”可以推测出，这些“更擅长处理媒体关系”的CEO们，也更擅长跟投资人、合伙人、候选人及客户、合作伙伴打打交道。这也是他们能阶段性胜出、并且最终胜出的概率也比较大的根本原因。
PS: 很多媒体人心中都住着一个“芮成刚”，大佬跟自己多说几句话，他们认为是自己很牛逼，但实际上，那是因为大佬很牛逼，大佬们善于“向下兼容”。如果搞不清这一点，就会在很多问题上闹笑话。
四．生产关系决定生产力
所谓“没耐心” 11.25
做事雷厉风行的人，普遍缺乏耐心，其实就是不能容忍别人拖累自己。
生产关系决定生产力 03.02
生产关系决定生产力。生产力可以对“什么是好的生产关系”提需求、下定义，但它不大可能对生产关系起到啥“反作用”。无论是改革开放再造中国、俄罗斯错过了整个互联网时代，还是组织文化对企业的前途命运几乎具有决定性作用，都在不断印证这一观点。
透过企业文化看“本质” 2021
我一直认为，企业文化强大的公司，哪怕入局比较晚，短时间内技术不处于第一梯队，要赶超先发者并不难；相反，企业文化糟糕的公司，哪怕现在很风光，实际上也是危机四伏。
不过，我也看到，投资机构们往往看不到前一种公司的价值，而给后一种公司"交智商税"的时候却非常阔绰。有一个很关键的原因是，多数投资人不仅没有创业经历，甚至都没有在企业里呆过，对好的企业文化与差的企业文化对公司竞争力会有怎样的影响缺乏切身体会。
创始人不领薪水，一定好吗？02.09
尚未财务自由的创始人给团队成员发出高于行业平均水平的薪资，却给自己只发很低的薪水、甚至0薪水，这未必是一件好事情——这种“牺牲”，可能会赋予创始人一种道德上的优越感，进而，在合伙人/团队成员跟创始人发生分歧、且“谁也不服谁”的情况下，创始人很容易以其他人的“恩主”自居，然后有一种“老子对你们这么好，你们凭啥不听老子的”的“心态，因而会越发强势。而这种强势，往往会导致核心团队分崩离析。
如果谁不相信这个观点的话，对照自己家里或亲戚家里的情况，父母为子女“牺牲”太多的，往往两代人之间的矛盾就会比较尖锐。
一起加班加点，就是高质量的“团建” 07.16
之前，我一直认为，在团队成员对彼此的认同感不强、对团队的归属感不够强的情况下，形式化团建的效果只会走向团建的初衷的反面；而最近，我发现，这个问题的另一面就是，在团队成员之间愿景一致、大家都有使命感、彼此之间都有很强的认同感、对团队有归属感的情况下，一起加班加点完成某个重要的事情，就是一种高质量的“团建”，这个过程中很容易培养“革命情感”。
我由此想到，易控CEO经常说长期驻在矿山上的团队成员“一起吃过土”，且他们团队凝聚力又很好，那大家长期驻矿，岂不成了“常态化团建”了？也许，在当下，很多人未必能意识到这一点，但多年以后再“回首往事”时一定如此。
CEO的性格灾难 02.23
多数情况下，如果一个公司的CEO是马斯克那样的人，或者自认为是“马斯克那样的人”，这个公司多半是“毫无希望”，因为，这种性格的CEO，对身边的人是一个灾难，公司基本留不住人才。马斯克本人之所以成了，乃是因为他的长板实在太长了，以至于他的短板的负面作用都被“对冲”了。换做一个长板不及马斯克、但性格“跟马斯克一样”的人去当CEO，那公司就惨了，投资者也傻眼了。
大牛CEO面临的挑战 02.23
光环格外耀眼、气场格外强大的人担任CEO，最大的挑战就是“共情能力”是否足够强、能否团结人。
通常，人们很容易对“跟我一样”的人“共情”，但如果双方差距/差别太大，“共情”则是比较难的。特别牛逼的人，或者自以为特别牛逼的人，对跟自己差距很大的人，自然是难以“共情”的，甚至，在跟后者相处的时候，他们常常会本能地俯视后者，甚至眼神中都写着“你是傻X”几个字；哪怕他们会刻意放低姿态跟别人相处，别人也很容易感受到他们的“居高临下”。
另一方面，在面对比较自己强的人，或者跟自己同样强的人，他们又会忍不住想跟对方“比试”一番，看看“究竟谁跟牛逼”。这种或明或暗的较劲，也让他把团队中的牛人（包括下属）都当成了竞争对手...... 当然了，他们真正的竞争对手，不是别人，而是自己的“自尊心”。
只有那些能同时克服以上两大弱点的“大牛CEO”，才能把个人的牛逼扩展成“团队的牛逼”，否则，就只能是个人英雄主义。
心态封闭的老板喜欢强迫下属“心态open” 09.18
求职的时候，如果发现招聘要求里面有一条是“心态open”，你就得小心了——十有八九，老板或直接上司是一个“心态不open”甚至极度封闭的人，具体表现是：超级喜欢把自己的意志强加于人，而一旦你不愿意鸟他，他就会指责你“心态不够open”（包括在意识层面的指责）。
我这个结论是不是“过于武断”——难道就不能理解为这位boss是被“心态不open”的下属给“伤透了”吗？ 这种可能性是很小的。
以我的观察，多数人的心态其实还是挺开放的；尤其是，在面对boss的时候，打工人的心态是要比面对“其他人”时更开放。 因此，面对来自boss的建议或意见，只要真的对自己有价值，他们是能接受并执行的；如果一时半会儿因为“不理解”而不愿意执行，也会在理解之后执行的，不是因为他们“顺从boss”，而是因为这样做对自己有利。
还有一些下属的心态并不是真的开放，但从行为层面来看，跟“心态开放”并没有什么区别——他们并不认同boss的建议或意见，但由于性格比较软弱，他们最终还是会选择“坚决拥护boss”。
无论以上两种情况中的哪一种，boss都不会被下属的“心态不够open”所伤。
只有在极个别情况下，某下属是个“刺头儿”，他经常抗拒boss的正确决定，把boss给“伤透了”，进而“刺激”boss在后续招聘时提出了“心态open”的要求。 不过，单一下属能改变boss的决策模型的案例并不多见。
实际上，更有可能的是，这位boss是一个自我评价极高的人，他在内心里认为自己“永远正确”“绝对正确”，因而要求下属（实际上不限于下属，还有合伙人、客户、供应商、合作伙伴）对他的建议或意见“绝对拥护”，但实际上，在很多情况下，都有很多人并不认同他的建议或意见，而他又试图“说服”那些“不同意”的人，结果却屡次“惨遭拒绝”。
作为boss，每次被那些“不软弱”的下属拒绝，他都有很强的挫败感，但是，他“疗伤”的方式并不是反思自己试图“说服”别人的做法有何不妥，而是悍然得出“多数人心态不够open”的结论，进而认为以后招人“心态open很重要”。
可是，如果boss是这样的人，你加入这个部门/公司能有啥前途呢？
“我都这么成功了，你凭啥不听我的” 2021
为什么许多事业已经做得很成功的人都无法处理好家庭关系？
忙/工作和生活难以平衡也许只是次要原因，更核心的原因或许在于，这些人身上往往有一股光环，而来自合作伙伴们的夸赞或吹捧又让这股光环格外耀眼，结果便是，当事人越来越容易把自己当成神。
继而，哪怕能在合作伙伴面前表现得很谦逊，但在跟配偶和子女相处的时候，他们常常摆出一幅“我都这么成功了/XX大佬都很崇拜我，你凭啥不听我的”的架势，然而，他们忘记了，“不成功的人”也是有自由意志的。
心态封闭与算法固化 12.10
那些心态开放的人，别人在给他们提意见的时候，不用太担心他们“不爽”，所以，就敢大胆地提意见；当很多人都以这种方式跟他们相处的时候，他们就能源源不断地得到有价值的反馈，因而，进步得比较快。相比之下，那些心态封闭的人，别人在给他们提意见的时候，会特别担心自己的行为被理解为“刁难”或“挑衅”，因而会很有压力，进而会尽量避免给他们提意见；当很多人都以这种方式跟他们相处的是，他们就很难听到有价值的反馈了，因而，算法就固化了。
瞧不起人，是天才们的性格灾难 02.26
为什么天才往往“命运多舛”？我觉得，最核心的原因是，天赋甚高的人，往往“瞧不起人”——他们不仅瞧不起普通人，而且还瞧不起能量比他们自己大许多的人，这导致他们很难处理好跟他人的关系，进而常常陷入“孤军奋战”、甚至“被人使绊子”的局面。
况且，毫无悬念的是，几乎每个天才身上都有致命的短板，恰恰这些短板又很容易成为别人对他们发起反击的“突破口”，而目中无人导致天才们往往人缘不够好，在他们遭遇刁难的时候，愿意出手相救的人寥寥无几。
此外，天分高也不代表心力强大，事实上，很多天才们的内心很脆弱，在遭遇各种打压排挤之后，实际境遇跟天分的“不匹配”很容易让他们心态崩溃、无比自卑，甚至陷入心理疾病。（我们之前做心理疾病专题时，一同事说：“大多数心理疾病都是由糟糕的人际关系引起的。”这话绝对是真理。）
一句话总结：瞧不起人，迟早是要“还”的。所以，无论你自以为多牛逼，还是要放低姿态。
事实上，人缘好、真正混得春风得意、心理也健康的天才，往往是那些为人很谦卑的。但“牛逼”和“谦卑”很难兼得，所以，混得好的天才很少。
在人才可自由流动的领域，人品是第一领导力 05.31
在企业等市场化程度比较高（人才可自由流动）的单位当“领导”，要比在官场与国企及事业单位等市场化程度比较低（人才流动的自由度比较低）的单位当“领导”难得多，对个人的素质要求也更高。
最关键的原因是，在后一种单位，由于领导掌握着对下属的生杀大全，并且人才还缺乏自由流动的机会，因此，哪怕领导本人很愚蠢、同理心很差或人格很卑劣，下属往往也不得不服从，甚至不得不跪舔这样的领导，所以，领导的那些缺点就并不影响他继续“当领导”；而在前一种单位里，领导往往需要仰仗下属来帮助自己“出成绩”，因此，不管是真的有“爱才之心”还是仅仅是为了自己的利益，“领导”都必须照考虑好下属的理由，尤其是那些最有才能的下属，毕竟，顶级人才有“用脚投票”的自由。
简单地说，在体制外，尤其是在“人才密集型”的赛道上，人品和同理心就是“第一领导力”。这也是为什么那些在人才密集型的领域里创业比较久的人，道德水平总体上比较高、同理心很强的一个原因。
我们也看到，在一些科技公司公司，创始人、CEO跟团队成员相处的方式是控制型、命令型沟通，这就是公司当成“官场”了。这样的公司，企业文化没有不糟糕的。可以说，把自己当“官员”的CEO，都还没有真正进入CEO这个角色。
老板给员工打工 09.21
个人能力强但管理能力差的老板（尤其是那些态度“强势”、同理心差、沟通方式简单粗暴、甚至是人品也不好的老板），往往都是真正在“给员工打工”，因为，员工跟着这种老板干一段时间，学到了一些自己想要的东西，但看不到公司的前景在哪里，就另谋高就了；然后，老板再招一些员工，从头开始培养， 这些员工翅膀硬了之后又发现了老板的天花板，又走了...... 多年后，优秀员工一个个快速成长起来了，只有老板自己在原地踏步。
创始人的人文素养不行，公司的组织文化很难保障 11.06
一个初创公司组织文化的好坏、团队凝聚力的强弱，在很大程度上跟创始人/CEO的人文素养正相关。创始人/CEO的人文素养好，公司的组织文化、团队凝聚力未必会特别强，但如果创始人的人文素养差，则公司的组织组织文化、团队凝聚力必定会特别差。技术人才创业中遇到的很多问题，答案其实在高中时期的文理分科及大学时期选修课的课表里。
感恩心，是创始人必须具备的一项基本素质 09.27
在企业创始人的能力拼图中，“感恩心”是极为重要但又极容易被忽略掉的一条。多数情况下，公司做好了，创始人都是最大的受益者，因此，他当然应该对那些愿意信任他、跟着他一起打拼的人心存感恩了。
尤其是，在人才密度比较高的领域，或者是以知识工作者为主体的公司中，总体上，是老板跟离不开合伙人、员工，而不是员工离不开老板，这个时候，创始人能否对愿意选择自己的合伙人、员工有感恩心，就尤为关键了。
然而，这么简单的道路，那些对待员工、合伙人态度简单粗暴、居高临下的创始人，似乎并不明白？ 当然，“可喜可贺”的是，人才被态度恶劣的创始人逼走后，最大的受害者当然不是人才，而是这些创始人自己了。
CEO的情绪管理问题 10.23
在前几天的沙龙上，有一家公司的创始人提到了“CEO的情绪管理”问题，这是一个极为重要但又经常被低估、甚至是被忽略了的问题。
CEO的情绪管理能力，直接影响到他们的沟通方式。有很多CEO或管理者，对待客户、领导、合作伙伴彬彬有礼，但对待下属简单粗暴，那不能说是“情绪管理能力差”，而是“势利”。
不过，自负的管理者们认为，自己的情绪管理能力差“没关系”，但他们却指望下属们都能有很强的情绪管理能力。那些喜欢滥用乔布斯的“真正优秀的人不在乎自尊”这句话的人，正是这样一类管理者。
然而，真相就是，按照乔布斯的定义，绝大多数人都属于“不优秀的人”，那么，没有能力吸引到“优秀的人”的普通管理者们该如何跟这些“不优秀的人”相处？ 直接照搬乔布斯对待“真正优秀的人”那种简单错粗暴的方式，而丝毫不顾忌他们的感受？甚至是经常羞辱他们？
很多年前，我跟曾一位boss朋友说：“在斥责自己的同事时，你觉得他们的玻璃心‘不值得尊重’，难道你自己就一点玻璃心都没有？你必须要接受一个事实，多数下属跟你是有差距的，有的人甚至跟你的差距非常大——如果他们都跟你一样牛逼，那他们都自己去当老板了，不会追随你了。对你来说，最重要的是如何调动起这些在你眼里还‘不够优秀’的人的积极性，而不是带着优越感去羞辱他们。”
不过，如果创始人自己属于年少得志、身居高位的类型，那么，他是无法去“降维”跟比自己“弱许多”的人共情的。
我的很多同事都觉得我们九章的工作氛围很好，除了我们用价值观筛选出方向感一致的人之外，还有一个特别重要的原因是：我自己特别玻璃心，并且，我也完全承认自己很玻璃心，进而，我“小人之心”地揣测别人都“跟我一样玻璃心”，然后，我说话的时候就格外注重别人的感受，结果便是，别人也很舒服。
人的底层操作系统 2021
我一度认为，自己在前几年写的鸡汤文，除了对学生及刚毕业不久的年轻人有点价值外，对其他人都没啥用处，我甚至曾为自己浪费了许多时间写那些东西而感到羞耻；但近两年观察了创投圈很多操蛋的现象后，我的观念却发生了很大的转变：很多以精英自诩的高智商人士、甚至是大佬或以大佬自居的人，如果能多精读我之前的鸡汤文，他们跟外部世界的相处会愉快得多，也会避免团队分崩离析的惨状。
情商、对人性的理解、对自己的理解、自我反思能力、让别人感到愉快的沟通能力，这些就是一个人最底层的操作系统，如果这个“操作系统”不好，则无论认知、专业技能这些“APP”有多强，你的天花板都很低。
我的“操作系统”原本也不太行，但随着我在写鸡汤文的过程中不断自我批评，这个“操作系统”得以持续优化。前些年，我写了很多批判别人