塞恩、土星战略警示：创办独立汽车子品牌要注意长期竞争风险
汽车是耐销品，一时销量证明不了品牌强大。百年汽车品牌发展事实已经明确告诉我们：汽车品牌的长期主义，更需要车型品牌壮大集团主品牌，而不是独立汽车子品牌。汽车是一个很早进入内卷化竞争的行业，外线竞争的确是维护主品牌竞争势能的策略，但一旦脱离了主品牌的势能范畴，过度独立的汽车子品牌，反而会对主品牌形成战略反噬。
塞恩、土星就是因为过度独立，反噬主品牌的失败案例。
塞恩、土星过度独立，远离主品牌
60年代美国汽车市场主流的车型依旧是中大型汽车。1973 年和 1978 年爆发的两次石油危机对美国汽车工业造成了重创，石油危机造成的通货膨胀导致汽车制造商成本的大幅增长，油价的上涨导致紧凑型、燃油经济性轿车的占比大幅提升。
对这一变化的回应，通用汽车增加了紧凑型轿车的产量，同时改进汽车的燃油经济性。通用汽车的紧凑型轿车产量几乎同比翻了一倍，1975年雪佛兰推出全新车型 Chevette，这是当时美国制造商最省油的微型轿车。
后来的日本在汽车市场开始崭露头角，日本的汽车发展非常的迅速，从50年代开始就已经打入了美国市场，省油的丰田成了美国人民眼中的香饽饽，之前的丰田年产量只有300万，但是出现危机之后，其年产量到了1100万之多。在70年代的时候，美国公路上随处可见的就是丰田汽车，每4辆汽车驶过，就有一辆是丰田。
1985年通用汽车公司决定新建土星分部，企图开发先进的土星牌轿车以抵御日本汽车品牌的入侵。土星汽车成为通用历史上，第一个完全自主运营，独立管理的子品牌。1990年第一辆土星开卖，1993年总销量达到了50万，1995年达到100万，1999年达到200万辆。到2004年，在成立20多年之后，土星汽车项目部已经烧掉了150多亿美元，但是根据汽车行业分析师的说法，它从来没有赚过一分钱。
同样为了扩大已经在美国取得的战果，丰田公司在2002 年纽约车展新闻发布会上宣布了新的品牌--赛恩（Scion）。推出一系列的车型来迎合下一代的新车用户。为了优化销售商环境以及便于销售进行，Scion 的车型阵线将保持单一化，所有的车辆都只提供完全装备的单规格型号。
Scion的长期目标是对应新世代的消费者。13年中，赛恩品牌共销售超过一百万辆。销量巅峰出现在2006年，达到173034辆，之后品牌一度狂跌。2015年同比骤降68%，2016年丰田正式决定收回塞恩，回归一个丰田主品牌竞争战略。
丰田总结，塞恩没能够维护住年轻购车者，其客户中35岁以下年龄段人群仅占15%，18至24岁客户群比例仅为1.5%。与之相对，65岁以上消费者占4%。《底特律新闻》指出，塞恩35岁以下的客户群在缩小，而65岁以上的客户群反而在增长。
塞恩抢夺了本属于卡罗拉等同级品牌的客户，塞恩品牌取消的原因，首先没有达到“抢占年轻人市场”的目的，其次没有对通用土星等竞争对手市场形成争夺之势。土星的失败同样如此：有超过41%购买土星的买家已经拥有或原本打算购买通用旗下品牌汽车。
也就是说将近一半的消费者并不是土星品牌吸引来的“新客户”，这也导致土星销量对通用来说是“战略反噬”，通用的其他品牌销量反而严重下滑，失去主品牌庇护的子品牌，根本无法穿越时代周期的考验。
2016年，丰田正式宣布塞恩回归主品牌序列，停止子品牌运作。2009年，通用汽车同样决定放弃对土星的投入，至此土星这个25年独立子品牌被彻底冻结。
通用汽车用25年时间，证明了完全独立的子品牌等同各自为政，品牌、技术、生产、渠道等资源无法产生协同效应，初衷是为了让各个品牌之间能够共享资源，降低成本，同时集中精力制造出能够与日本对手相抗衡的小型车，然而这一举措在某种程度上制造了通用内部的混乱。
本质上来说，通用土星、丰田塞恩的战略初衷是抢夺对方的市场，维护主品牌的市场份额，脱离主品牌庇护的独立子品牌，并不是外线的竞争战略，市场真实反应是抢了原本属于自己的市场份额：不仅没有抢到对手的市场份额，原本可以用车型品牌就可以抢占的市场份额，利用独立子品牌大费周折一无所获，产生了脱离主品牌，子品牌战略反噬的后果。
汽车品牌竞争历史中，不乏车型品牌对竞争对手产生平替效应的案例。日系车趁石油危机攻入当年全球最大汽车市场美国，利用“省油”优势站稳脚跟，对原本小型车起家的福特主流市场形成了平替，这一历史成就了丰田。
真正的外线竞争，要对主品牌的竞争势能产生助推效应，塞恩、土星两大过度的独立的子品牌本质上是基于价格和人群的份额化竞争。虽然满足了特定人群、价格带的竞争，但检验一切竞争动作是否正确的标准，是看是否有利于在一个明确的竞争方向下能够帮助主品牌获取竞争优势。
凡是能帮助品牌获取竞争优势的竞争动作就是正确的，凡是不能帮助品牌获取竞争优势的竞争动作就是错误的。
大众市场成立独立子品牌不利主品牌
早期的比亚迪也从燃油车开始，但是新能源汽车对比亚迪来说就是利于主品牌势能强大的外线竞争，而丰田塞恩、通用土星是基于价格和人群的份额化竞争。满足了存量市场的特定人群、价格带存量市场的竞争，产生的结果就是难以形成做外线，更不能形成第二招牌。
对通用汽车来说，土星自己的赢利步伐也相当缓慢，一方面是由于汽车行业本身的利润就不高，一方面是由于汽车产量仍显不足，还有一个原因，是经验曲线达到的高度还远远不够。虽然土星早在1993年就已实现赢利，但其全部投资所产生的回报还远不能令人满意。
由于相对赢利能力不足，土星很难在通用汽车的资源和新产品上与其他品牌竞争。事实上，1993年，通用汽车大幅削减了广告预算，削减了增加经销商数量的计划（土星当时仅有285家经销商，仅占美国市场的60%），并推迟了提供翻新服务和增加乘客安全气囊的计划，土星的销售额受到了很大的考验。
通用汽车还必须考虑雪佛兰的定位问题。长期以来，雪佛兰一直被定位为通用汽车的入门级汽车。20世纪90年代初，雪佛兰销售量急剧下降，急需新产品的推出，对通用汽车此时仍大量给土星投资的做法非常不满。
雪佛兰管理层自然认为，土星应该采用雪佛兰品牌。虽然立场更为客观的旁观者一致认为土星的销售奇迹根本不会在这种模式下实现，但雪佛兰在土星品牌身上投下了不小的阴影──因为它必须健康地存活下来，尤其是要在中型轿车市场上占有一席之地。
通用汽车的另一个战略可能是将土星颇具开拓性的做法运用于通用汽车的其他部门，与其"在通用汽车公司内部传递知识、技术和经验"的使命保持一致。然而，将土星的成功模式移植到奥兹莫比尔和通用汽车其他部门并非易事，因为这种成功模式是建立在整个企业机构之上，而不是一两个计划上的。
其他部门面对着长期以来建立的系统、强硬的对抗团体、已经建立的经销商结构和文化以及内部对土星成功表现的怨恨，变革会非常困难。通用汽车一度计划将通用汽车名用于土星作为背书品牌，但是又担心对可能会对完全独立的土星品牌造成损害，妨碍它建立运营成功所要求的感知质量和品牌形象。摇摆的战略决定了土星的结局。
卡罗拉并非从0到1开创的新品牌，使用丰田车标，带着丰田主品牌势能出发成为了世界汽车的现象级品牌。土星从产品名到品牌名，都无法向通用主品牌雪佛兰借势。当遭遇经济周期时，卡罗拉作为丰田主品牌的系列产品可以持续迭代新车型，通用没有选择持续迭代土星，而是将大部分资源转向雪佛兰主品牌，最终产生利于丰田卡罗拉而不利于独立品牌土星的局面。
同样，丰田塞恩为了进一步争夺通用土星的市场，推出完全独立子品牌塞恩，这样的外线竞争并不能以拓展丰田主品牌认知边界。直至品牌最终收回，不少用户都认为这是彻头彻尾的美国品牌。
土星、塞恩本质上只是通用、丰田年轻化、人群化的车型品牌，原计划是争夺对方的市场份额，而现实的结果是塞恩抢夺了自己卡罗拉的市场，土星抢夺了自己雪佛兰的市场。车型竞争的对手不是别人，反而拖累和影响了自己的主品牌。
带着主品牌竞争势能的卡罗拉，是完全服务于主品牌竞争势能的车型品牌，不仅在美国乃至全球帮助丰田建立了声望，平替和蚕食了原本属于通用、福田的多个车型品牌市场，还为丰田旗下的其他车型品牌铺好了路。
土星、塞恩在成立的早期，一度达到了争夺竞争市场的目的，但是随着岁月的流逝，越后期越抢自己的市场份额：土星越往后越抢雪佛兰的市场；塞恩越往后越抢卡罗拉的市场。随着主品牌的越来越强，独立子品牌会自然消亡。
车型品牌，不是独立子品牌
才是汽车集团主品牌最佳竞争之选
汽车是一个拼系统竞争力的行业，主品牌强大是跨周期竞争保证。丰田、大众、福特、通用都是通过SUV、轿车、小型车、皮卡、越野车、旅行车、MPV 跨品类经营应对不同阶段的市场竞争。相反，聚焦越野车的JEEP 、路虎，聚焦小型车的 MINI 和铃木都被竞争边缘化或者最终被兼并。
丰田的雷克萨斯、大众的奥迪、福特的林肯、通用的凯迪拉克都是轿车、SUV等多车型跨品类竞争，他们在大众与豪华两个市场共同扮演主品牌角色。雷克萨斯、奥迪、林肯、凯迪拉克等独立豪华品牌，大多满足两大战略前提：
1、汽车集团主品牌本身强大
2、轿车、SUV等多车型跨品类
在全球汽车集团发展史上，几乎所有独立单品类的子品牌都会遭遇战略困境，阿斯顿马丁破产七次、劳斯莱斯无法单独生存委身宝马集团、JEEP辗转欧美汽车集团……他们要么被并购，要么最终消亡，很难拥有主流市场，最终只能在狭窄空间中艰难度日。
保时捷是一个突破，保时捷推出SUV，推出新能源系列产品……跨品类才让保时捷从一堆豪华小众品牌中脱颖而出！
在中国，比亚迪通过“一个主品牌”竞争战略，把所有新能源资源形成合力，更利于占据新能源整体认知优势。
比亚迪通过构建供应链品牌，强化主品牌新能源认知优势。比亚迪推出宋、秦、唐、汉、海豚等大量车型品牌，如同华为、小米在手机领域与苹果手机的竞争做法一样，打造多车型（产品）品牌应对特斯拉车型较少的打法，获得相对竞争优势。
丰田曾预言：汽车竞争最终归宿，都是无差异化竞争。在一个拼系统竞争力的行业里，到处都是万丈深渊，丰田要“成为世界第一”，就要推出更富竞争力的新车型，实际上普锐斯、皇冠、凯美瑞、陆巡………当然也包括豪华子品牌雷克萨斯，改变公众对丰田最初低端的品牌印象。
关于作者 |?许战海咨询汽车战略研究组
许战海咨询是一家中国领先的竞争战略咨询公司，帮助中国头部企业在战略上少走弯路，专注解决“竞争和增长”的战略问题，由“竞争先生许战海”创办。许战海代表作《七寸竞争战略》2019年获“中国原创营销理论探索奖”，入选70多所中国高校教材。
许战海咨询最大的特色和优势在于拥有并持续创立更符合中国头部企业战略落地的工具和新理论，在21世纪新生代战略咨询中独树一帜，拥有完整的原创竞争理论体系及战略工具、全国数十家头部集团企业及上市公司客户群体。
时至今日，新定位理论、许战海矩阵、竞争视窗、五角星模型、四种品牌基本竞争战略、竞争势能金字塔等已经成为诸多头部企业、政府、协会和高校的战略选择，核心咨询团队长期服务于北京汽车、福田集团、今麦郎集团、回头客、王力集团、小米集团、王老吉、康乃尔集团、六个核桃、蒙牛、新浪等头部企业。