国企新投资企业，注意三个陷阱
知风云：进一步发挥国有企业在科技创新体系建设中的战略性作用，打造更多的创新型国企，是一项崭新的历史任务。
作者|知本咨询国企治理管控研究院
责编|亿亿 编辑|阿苓
国资委张玉卓书记在国务院新闻办公室于2月23日举行“权威部门话开局”系列主题新闻发布会上明确强调：
“进一步优化投入结构，突出科技产出、科技成果、科技转化、科技产业，构建以实效为导向的科技创新工作体系，健全成果转移转化机制，加速技术迭代升级，建立更加有效的科技成果收益分享机制，让科技成果有市场、让科研人员有回报。”
近几年随着国有经济战略布局优化，很多中央企业和地方国企集团，对进一步加大在战略性新兴产业布局高度重视，通过建立研发平台，投资科技项目，推动科研成果产业化等方面做了很多工作，也有部分新兴科技型企业加入到“科改工程”，从进展上看，效果是显著的。
美中不足的是，由于国企主责主业的管理机制和组织习惯等不配套，很多国企下属培育的新兴科技力量出现了“长不大”、“跑不久”、“做不强”等问题，这些问题的解决，迫切需要从改革政策层面进行深化引导。
01
本文中所谈到的国有新兴科技企业，是指在国有大中型企业发展主业基础上，在应用技术创新，或者产业链拓展方面，进一步形成的产品和服务有别于传统主业的科技公司。
比如，油气行业的国企集团，通过数字化技术应用，形成了一些油田开发生产配套的技术服务企业；建筑施工类国企集团，在低碳技术领域拓展，形成的新兴数字化企业；电网、电信类央企通过技术升级和创新，形成了半导体、数字支付等新兴科技公司等等。
在这些新兴科技企业当中，有些发展顺利，形成了较强的市场影响力和竞争力，比如中国电信翼支付公司，在业务拓展和市场化机制方面起到引领示范作用，但是也有比例不低的企业，虽然在起步阶段有美好的战略愿景，在企业经营中受制于共性的机制难题，发展出现摇摆。混改风云微信公众平台 出品
这些问题，集中在三个方面：
问题1：母公司用主业管理逻辑要求新兴产业
央企和地方国企集团经过多年的发展，主业都进入了稳定成熟期，配套的投资、采办、运营、人力、财务等各项体系都十分完备，对于支撑主业的稳健运行，起到了良好作用。
但是对于这些新成立的创新型科技企业来说，需要更加市场化的反应速度，更加市场化的运营节奏，更加市场化的人才组织。
少数集团企业意识到这个必要性，通过差异化管理来解决，不过仍有很多国企集团，仍在沿用管理主业的思维方式，对这些创新型科技企业施加管控。
比如，在运营中，虽然新兴科技企业的供应链与集团主业采购模式完全不同，一个是做IT数字服务企业，一个是石油装备类供应商，但是集团依然会用主业的集中采购方式，来要求新兴科技企业的供应链，导致错位和脱节。
再如，在管理中，创新型科技企业的组织设置和编制人数，受到主业严格控制，用统一的人均产出效率指标和主业组织编制计算方法，对科技公司进行要求，导致很难扩大技术能力和市场组织。
还如，对于重大的经营决策，由于采用一贯制的集团集中决策模式，很多事项需要上级股东研究确定，但是决策者大多对新兴产业的行业和市场情况知之甚少，出于回避风险和自我保护的考虑，这类可能承担风险的新兴技术发展事项，大多吃了闭门羹。
总体来看，正是因为国企集团的主业实力强，习惯于用主业逻辑管理新兴科技公司，导致了“灯下黑”和“大树底下不长草”的结果，这个问题，迫切需要通过机制改革加以解决！
问题2：新兴科技公司市场机制建设不彻底
市场化经营机制，对于一般国企来说，可能只是一个改革问题，但对于国有新兴技术公司来说，肯定是一个生存问题、战略问题。
这是因为，几乎所有从国企集团主业孵化出来的新兴技术型公司，都有无法剪断“脐带”的现象，更有机制体制向母体复归的惯性，这对于新兴科技公司的面向市场做大做强，无疑是重大挑战。
这当中有几个突出的表现：
首先是市场开发机制和意识差距较大。
一家新兴科技公司，需要面向产业链和广大市场客户寻找商业机会，这是检验一个技术公司是不是有市场需求，能不能接受市场考验的试金石。
大量民营科技企业从小到大发展，都是在完全市场风浪中长期搏击，才练就成长本领的。
国有新兴科技公司，是国企集团精心培育的，一般都有母公司强大的背景资源，这种资源依托是最有利的条件，但是也同时成为企业最大的发展依赖。
很多新兴科技公司，将绝大部分注意力都放在怎么取得集团的订单支持，怎么在内部开发市场，怎么让主管领导认可上，因为这样最简单直接，而忽略了自己市场体系的建设和客户开发工作。
通过“唯上”赢得领导保护，而不是“唯市场”赢得客户认可，这样的企业，天花板高度是有限的，这也成为很多新兴科技企业长不大的重要原因。
其次是干部队伍的“保险绳”意识直接影响市场化进取心。
很多国企新兴科技公司的核心领导团队，都是从企业集团相关业务和管理队伍中派过来的，他们中的很多人，虽然岗位发生变化，但是对于自己的市场化身份转变、市场化机制运作认识并不深刻，心理有“干得好就干下去，干不好就回去”的意识。
身份有了后路，个人发展有了托底，很大程度上影响这些新兴科技企业建立更加彻底的市场化用人和激励约束机制。
有个很有意思的现象是，这些新兴科技企业也会招聘来自华为、腾讯等IT大厂的员工，这些人原先是完全市场化的，但到了国有新兴科技企业，很快变成了求稳、求慢、求安全的心态，同样一个人，前后工作状态差距很大。
这些现象充分说明，没有干部心态的完全市场化，没有组织文化的充分市场化，国有新兴科技公司的组织效率，将大打折扣。
问题3：关联交易问题成为新兴科技公司最大不确定性之一
与市场化民营科技企业相比，国有新兴科技公司有一个问题无法回避，就是如何看待和处理与国有母公司的关联交易，特别是一些已经开展了混改、股权多元化和员工股权激励的科技公司，这个问题更为突出。混改风云微信公众平台 出品
现实当中，很多国企集团新兴科技公司没有混改或者员工持股之前，对于开放内部市场的态度是正常的，也是积极的，但是如果这家公司出现了其他股东，就因为担心“利益输送”，或者产生国有资产流失等顾虑，对所有的关联交易事项亮起黄灯或者红灯。
扶上马、送一程，是一些企业集团提出的帮助新兴科技公司发展的好思路，但是由于没有明确的原则和处理关联交易的政策方法，导致每次出现类似问题，都要依靠领导们个人的决策判断，或者考验个人的担当意识，这就给集团公司如何帮助新兴科技公司发展这个难以回避的重要问题，带来很大的不确定性。
02
针对上面谈到的国有新兴科技公司发展“肠梗阻”三大问题，在此提出三点政策建议供参考：
一、 将“市场化、差异化”治理尽快明确为新兴科技公司发展的基本原则
建议明确政策要求，国有企业集团股东孵化主业外的创新型产业和新兴科技公司，应该充分体现市场化、差异化的治理原则。具体来说：
股权结构充分市场化。
通过市场化的外部投资者引进，通过市场化的员工持股和股权激励，将新兴科技公司的股权结构合理安排，建立起股东权利制衡、董事会充分授权决策的治理模式。
在这个方面，我们建议可以借鉴中科院系统近些年来推动科技成果转移转化和新兴技术企业发展的做法。
比如尽可能在企业成立之初，就将国有股权降低到相对控股水平，同时扩大外部投资者和股权激励的比例。通过股权结构的市场化，倒逼市场机制的建立。
国有股东管控充分市场化。
明确要求国有股东对于孵化投资的新兴科技公司，要结合其产业特点和管理要求，制定差异化的管控政策，避免用主业管理思维一刀切管理科技公司。
核心的内容，比如让科技公司董事会有权限自主决策重大的战略性、技术性、方向性问题，自主按照发展要求确定人力资源的管理机制，加快制定对新兴科技公司管理的容错免责清单等。
通过强调科技公司差异化管控，为所有的科技企业找到一条走出“大树底下不长草”怪圈的有效途径。
二、 将“彻底市场化”机制作为新兴科技公司管理建设的核心要求
建议政策对于国有新兴科技公司的机制建设，制定明确的底线要求和考核要求，加速这类公司的市场化机制充分发育，避免“穿新鞋、走老路”，回归到国企母公司传统管理机制的轨道上来。
其中最为迫切的是干部机制充分市场化。
建议在新兴科技公司从领导层开始全部中高层岗位实行职业经理人制度，所有员工按照市场化企业签订雇员制聘用协议，将人才机制和文化氛围，调整到可以与民营科技公司接近或相当。
除此之外，充分的市场化业务拓展机制、市场化科研管理机制等都需要全力建设。
三、 将“合理化、明晰化”关联交易政策作为新兴科技公司稳定运行基础条件
当国企新兴科技公司通过市场化的股权机构奠定发展基础后，就需要进一步对关联交易政策进行明确安排。就此，我们的建议是：
首先是通过政策明确基本导向，国有股东在孵化培育新兴科技公司过程中，要鼓励和开放自己的应用场景，提供这些新兴技术的有效发育环境，真正帮助新兴科技公司实现早期发展。
其次对因此而产生的关联交易，进行明确的机制规定，以市场化的方式来解决不当利益输送的可能风险。
在关联交易比例上，建议借鉴中国电信翼支付公司执行的原则，那就是国有股东提供的关联业务收入，不能超过国有股东在公司的股权比例。
在关联交易定价上，建议借鉴东航物流公司执行的方式，通过市场化的增量价值分享方式，在科学的计算公式基础上，确定如何保护国有资本的权益。
通过合理、清晰的关联交易政策规定，帮助国企股东和广大新兴科技公司，都能明白关联交易的基本原则是什么，如何科学制定关联交易的规则，确保企业可以“扶上马送一程”，同时国资监管要求得到充分执行。
举报/反馈