打破常识心得体会
「自我感悟」京瓷哲学：要不断从事创造性的工作,下面一起来看看本站小编创客IP老梁给大家精心整理的答案，希望对您有帮助
要不断从事创造性的工作
在每天的经营和工作中，我们要重视开展创造性的工作！无论是经营，还是工作都需要不断完善，需要不断打破常识性的思维，需要不断探究经营中方方面面事物的原点，去探究问题的本质，需要不断思考和变革。
对于每天的工作，除了拼命努力，还要有“今天要比昨天好，明天要比今天好”的强烈意识，日日精进，不断思考如何改善，反复钻研，开展创造性的工作，这样就能给个人和组织带来巨大进步。在当今快速变化的时代，不断追求经营的变革，不断追求个人的学习和成长是时代的潮流，也是时代赋予我们的使命。不变、停止、不坚持学习与追求创新就是失败的开始。
外部市场变化如此之大，我们必须围绕市场的不断变化和客户的需求，快速做出应变。在把握市场趋势的同时，要充分理解客户，确立同步或领先的经营思想，确立能提升实力和持续满足客户需求的产品和服务。
我们要成为一家高收益的企业，就需要进行内部各项变革，并开展创造性的工作，不断提升自身的实力。比如：提升研发实力，打造真正围绕客户和行业技术趋势需求的研发环境；依据研发体系，确立让客户感动的产品和技术方案。
在品质上，中兴精密进入汽车部品行业后，中骏的内外饰件、兴瑞的电子部件都需要追求“零缺陷”。这个“追求”是指不断从源头落实改善，追求每一个细节的完美，追求客户对产品的满意，同时还要追求个人和组织能力的持续提升。这就需要打破固有的思考模式，在提升品质实力上，开展一系列创造性的工作，落实“每日挑战，持续改善”的思想。
企业内部开展精益化生产体系的经营活动时，需要我们有“苟日新、日日新、又日新”的思想。在创新中实现自我与组织团队的突破，养成“今天不进步就需要彻底反省”的习惯，始终追求过程的改善，永不满足，始终向标杆学习并在学习中成为标杆，以成为领先的行业标杆为目标。
在追求经营变革和进步的过程中，需要大家一开始就树立正确的思维方式。如何合理配置设备和资产结构、如何构建一个和谐高效的组织及让全员实现价值的体系、如何构建一整套能持续优化物流周转费用的体系，都需要大家确立具体目标，落实“QCDS”，提升内部实力，开展一系列阶段性的变革，落实想要达成的财务数字目标。
要拥有企业发展和开发新事业的机会，唯有今天做得更好，才让客户充分信任，并实现行业的真正地位。只有构建高盈利能力的体质，我们才会理解市场需求，才会在开展创造性的工作中，获得更多机遇。
在京瓷前40年的发展中，即从1959年设立公司到1999年，京瓷的销售额已经超过了7000亿日元，加上1984年投资设立KDDI移动通信服务公司，销售额达到了12000亿日元，合并销售取得将近20000亿日元的骄人业绩，这都是稻盛老师引领全体员工开展创造性工作的结果。
开展创造性的工作，需要依赖全体家人的努力。因为人人都是经营者，人人都有无穷的智慧和潜能，这能让个人和团队创造意想不到的业绩。
工厂需要具备不断适应新产品和新技术的生产实力，提升经营的方方面面，实现内部的实力与发展方向的一致。这是一个大系统，需要全体员工都要确立具体目标，拥有强大的愿力，通过落实阿米巴经营，打造超越目标和客户期望的经营体质。企业经营是一个平衡体，需要每个环节同步成长，并立足客户的需求。
产品的持续研发和持续改善生产经营状况，需要全体员工秉持着“今天要比昨天好，明天要比今天好，后天要比明天好”的工作态度，要有“积小为大”的智慧，钻研创新，持续努力。要始终怀有一颗“探索之心”，积极探究事物的本质。要不断向自己提问：“为什么会这样？”“有没有更好的办法呢？”
从中兴精密各事业部的角度看，经营者不但把创新精神作为对自己的要求，而且还不断向部下提倡这种工作态度，构建组织的创新意识，追求天天进步的工作气场。
打造核心能力，需要我们具有不断挑战新领域的“探路者”精神。一方面现有的经营需要全员参与提案的改善，打造坚实的经营实力。另一方面需要提升研发实力，开发让客户满意的产品，实现企业经营的持续提升，规划和推进产业结构升级，确立阶段性目标。我们还需要依据资源和实力，规划和开发未来需要的新产品和新事业，为集团未来成为技术型、独具创造性的企业而努力。
这样我们就能做好近期、短期和未来规划，并不断完善我们的事业体系，迈向转型升级之路，通过“积小为大”的精神，实现质的飞跃。这种转型不是通过简单的资金收购整合就能实现。想要具备先进技术，只能靠日积月累的创新、水滴石穿的毅力，这些都会成为公司的技术基因和文化基因，助力公司构建永续发展的模式。
松下幸之助老师一样倡导开展创造性工作，并引领松下的稳步成长。松下的模式是我们学习的典范。松下老师非常谦卑，常常会从周围人的身上汲取智慧。这种好学和创新的态度，正是松下老师和松下公司成功的源泉。美国的3M公司是全球的创新典范，把很多看上去“平凡”的事情做成了“非凡”。罗马城非一日建成，是坚持钻研和创新的结果。
各位家人，持续开展研发和创造性工作，拥有先进技术，是中兴精密不断发展和创造高收益的唯一之路。秉承不满足于现状、不断钻研创新、勇敢地向未知领域发起挑战的创新精神，是我们全体家人实现人生价值的重要路径。
“不断开展创造性的工作”，会让我们在工作中充满激情和富有成就感，以“探索之心”走向“究竟之心”，以实现生命品质的提升。
企业中存在很多普遍的管理现象：点射式管理，不成系统；补丁式管理，复杂且成本高；对抗式管理，无法形成团队合力；一抓就死，一放就乱；躺平与内卷；过度强权或过于“人性化”；无人可用或被人才“绑架”……经过调研分析，我们发现导致这些现象的根本原因，在于管理者对管理的理解存在很多常识性误区。
技而优则仕，是国内企业管理者的普遍成长路径。他们在专业领域获得一定成功后，就被快速转移到管理岗位上来，这其中普遍被忽视的环节，就是准管理者训练。管理是一门职业、一个工种，需要较长时间的实战才能获得独特的手感，未经训练，失败率和试错成本是极高的。
有人说，管理无对错，适合就好；也有人说，管理非黑白，灰度才奇妙。这些说法都没有错，但是管理作为经营企业不可或缺的专业化工作，一定有可以遵循的客观规律和普适哲学，这就是管理的常识。
管理的常识或许不会直接告诉我们解决管理问题的具体答案，就像大师不直接教导习武者招式一样，而首先教导合乎天道和人性的心法。
我读过很多管理大师的著作，其中不乏醍醐灌顶的作品，而在对管理常识能深入浅出阐述的却不多。这里给大家推荐一本不是太热的书——陈春花教授的《管理的常识》，从今天开始我们来共同读书，期待我们一起超越对管理器术的急功近利，在穿越众多管理案例和实践行动中，领略管理心法带来的“入世”体验与“出世”洞察的乐趣。
收获知识是读书的目的，前提是采用科学的读书方法，尤其是面对比较枯燥的理论书籍。个人认为，采用粗读→细读→精读三个步骤，去读一本于自己有益的书，收获会最大。
①粗读，快速浏览全书，用脑图画出知识结构，这一步叫厚书读薄。
②细读，重点阅读核心章节，费曼其要义，形成读书笔记，这一步叫吸收营养。
③精读，将关联章节结合起来阅读，反刍、质疑并举一反三，内化成自己的观点，这一步叫薄书读厚。
别告诉我没那么多时间读书。渴求知识者不存在时间问题，每天有半小时进入阅读心流状态就足够了。
正如大家的感受一样，阅读管理类书籍是一件枯燥的事情。之所以枯燥，是因为我们面临的实践与书中所讲就像“霓虹灯到月亮的距离”。
但阅读《管理的常识》，你会有“初识庐山真面目，只缘身在此山中”的感受。将理论变成行动的常识，做到知行一体是管理者的必备素质，陈教授把自己理解管理和实践管理的真知归结到八个基本的概念：管理、组织、结构、领导、激励、决策、计划和控制。
从这八个基本概念中，我们会重温很多经典理论。读这本书不会感到枯燥乏味，因为这些文字浅显易懂、逻辑严密，把我们从管理之局中抽离出来，观察和体会众多管理现象，再回到自己周遭的现实，就会产生“果真如此”的发现感。
这种发现感可以打通“任督二脉”，看到此前诸多的“理所当然”并非管理的真相，而是“一知半解”。当然，这种感觉需要建立在多年的管理经历的基础上。尽管如此，却并不妨碍新手阅读本书，它恰恰可以帮助新手习得正宗管理心法，提高自己识别和采用正确管理手法的能力。
常识就是人们在实践中对事物发展规律的某种偏见，或者认知到一些做事的边界。这个偏见或边界是人的主观意识的结果，所以常识因人而迥异，尤其是在管理领域，迥异的常识会产生完全不同的管理手法和成效。
有意义的是，能够产生高绩效的管理手法，背后都遵循着遵从人性这一基本原则；更重要的是，在不同的环境、面对不同的人群，存在差异甚至完全相反的管理手法，正所谓“我之良药，彼之砒霜”，这也是管理迷人之处。
我们将那些遵从人性的管理原则或思考逻辑，称为管理的常识。尽管它们是人的主观意识的结果，但因符合人性的规律、具有创造高绩效的价值，为大多数人认可和践行，从而被称为管理的正见。
《管理的常识》试图以被验证的正见，让我们重新去理解那些约定俗成和习以为常的管理行为，找到折磨自己和团队的根本缘由。接下来，让我们从正见与偏见的对比反差中一起学习与反省，并运用这些常识重塑我们的思维方式和思考逻辑，炼就一双可以洞悉管理真谛的火眼金睛。
刚入职场时，前辈曾教导我，要混职场必须学会“琢磨人”。事实上，我也的确看到很多现象：领导要琢磨下属，下属要揣度上司；“见人说人话，见鬼说鬼话”；“会说话，挺来事”的人活得如鱼得水；刚开始做咨询服务时，有老板让我帮他“研究”一下身边的人。
“人上一百，形形色色”。与人相处，能做到恰到好处的才是聪明人。这个观点我是赞同的，但是后来我逐渐认识到，把它运用到管理中，就会让工作复杂度剧增，最后自己身心俱疲。
在20+年的职业生涯中，我深刻感悟到做管理的极简路径：要想把管理做到有结果，秘诀就是把焦点放在“事”上，找到事情落地的关键行动，一以贯之，形成管理标准；有了标准，员工就知道应该做什么，怎么做，以及如何衡量。
面对企业管理，我笃信一点，“无为而治”实际上是不存在的。管理要有为，也要有不为。
事必躬亲的集权式管理，在初创期企业是必须的，一旦人员规模抵达邓巴数附近，就必须面临授权的选择，这是管理的起点，也是很多企业的拐点。
华为的快速发展的秘诀之一，就是让一线能随时呼唤炮火。炮火即资源，主要表现为人力资源和财力资源。在金字塔式组织中，炮火声需要通过多个环节传递到决策层并被采纳才能成为组织内真正的命令。这看起来是管理在作为，实际上是不作为，不作授权，贻误战机，丢失客户，更重要的是，让下属难以担责，无法成长。
可能你会有与我以前一样的问题：一线不具备指挥炮火的能力，出现错判风险和损失应该如何办？毛主席曾说过“老老实实地听下级的话”，群众中蕴藏着无穷的智慧，一线身处在大量的事实和数据中，他们最清楚应该采取什么行动。
让一线员工得到并可以使用资源，授权是真正意义上的管理有为，哪怕交一些“学费”也是值得的，它会推动组织从“听领导的”转变成为“听顾客的”。
正三角的权责利分配就是要做到权责利对等，这一理论无人不知，然而在现实中，废三角的权责利分配却比比皆是。之所以称为废三角，是因为在管理的时空中，不对等的权责利分配会导致三点不成面，所以员工难以独当一面。
我比较认同的是，只要权责利分配对等，就可以产生绩效，其中有一个关键技巧是，你需要充分评估下属的成熟度，并据此设计与其匹配的正三角。成熟度越高，正三角的面积大，反之则需要缩小面积的分配。
每个员工无论其职位高低，只要承担责任，就需要分配一个正三角面积，给予空间，才能培养人才。
唯才是举，是我比较推崇的用人策略，其背后需要有严谨的管理体系作后盾。此处的严谨指的是基于人性层面的管理逻辑设计：以经济学引导人的行动，以行为学评判人的价值。
人无完人。我们要忌讳的管理方式是以诱惑、漏洞或陷阱去试探人性，这会导致“好人”变坏，“坏人”更坏。我们要做的是不要让人获得犯错的机会，这会让“坏人”会变成“好人”，“好人”更好。
花功夫设计严谨的管理体系和周密的管理活动，让好人变成能人，让能人变成德才兼备者。在这样的环境中，组织就能海纳百川，为我所用。
严谨的管理不能一蹴而就，比较经济的做法是，选拔人（招聘或晋升）时优先考察品德，评价人（是否胜任）时优先考察才能。
管理无对错，这是一个经典的常识。这有两个方面的理解：一是管理是情境的产物，不同的情境下需要采用不同的管理手法；二是对待管理手法的态度，不同的态度会产生不同的管理结果。前者是管理者自己要面对的问题，后者是组织成员都要面对的问题。后者比前者的影响更重大。
上级追责下级，或者下级质疑上级，都是对管理常识的违背，是值得我们沉思并立刻改进的。
当出现问题时，追责是死后验尸，顶多收获教训，管理者要做的是帮助下属澄清事实，训练其解决问题的能力。
质疑不是下属或员工的职责，试图证明上级错误更非明智之举。质疑管理的对错，只能带来内卷，不会创造任何价值。作为下属或员工，我们要做的是事前提出建设性意见，事中全力以赴地执行，并让执行产生良好的结果。
这句话告诉我们，应该用什么标准去评价员工。
这个标准在我们心中似乎一直都是错的：我们崇尚“劳苦”，虽然他并不“功高”；我们赞扬加班，虽然他努力消耗能源和时间资源；我们喜欢听话的“同路人”，虽然他屡战屡败……
我们还玩过太很多招术：考出勤、考态度、考协作、考素质、考德能勤绩廉，能考的都考一下，但绩效依然平淡无奇，管理在我们手上变成了一条狡猾的贪食蛇，无情地吞噬着组织资源。
实际上，绩效才是一个客观标准，也是管理的“七寸”。绩效评价可以防止“出工不出力”，出力不出效；绩效评价可以促进员工把苦劳转换为功劳，把态度转换为能力，把能力转换为成果。
绩效=效益+效率，是直接关联组织目标的管理概念。
这是一个辨证的观点。
公司不是一个家，强调的是正式组织中成员间的首要关系，在组织目标之下，必须用责任和权力来联结成员；
然而每个组织都是由独特个体构成的，就会有各种各样的非正式组织或明或暗地存在。管理的明智选择是，不要否定非正式组织的积极贡献，有必要通过非正式组织并借用情感、兴趣和爱好来巩固正式组织中的成员关系。
在90和00后前生代面前，做法或许需要倒置：先讲情感、兴趣和爱好，再强调组织目标、责任和权力，两类联结方式都显得同等重要。
对组织成员关系的清醒认知，决定了你在组织中的生存与发展。
绝大多数的我们没有深刻思考这个问题，所以只能做到本分上的尽职。奉献关系是符合经济学和行为学规律的人际智慧。
我们从另一个角度去体会奉献关系对个人发展带来的价值。无论哪个组织，对优秀人才的评判标准有两个，缺一不可：①能力强；②有奉献精神。这两条加起来可以简称为“交付”。每个人的价值体现就在于交付。
要实现交付，我们必须有：①客户意识：把同事当成客户，以内省为动力，而非向外推卸责任，全力协作并为团队补台，而非让团队迁就自己，客户满意才能实现交付；②提供方案的能力：以专业能力为支撑，让客户做选择题而非问答题。
用“交付”的思维方式和行动去处理组织中的人际关系，或许更符合当下的职场伦理要求和时代背景。
精简机构或者精兵简政，是一个冠冕堂皇的管理说辞。组织机构的设置理念不能被这个空洞的说辞所左右，决定机构设置的只能是职责的界定，即分责及其匹配的权力和利益。
实际上，一个组织的机构设置和人员配置没有特定的标准，唯一需要遵循的原则，是这个组织的目标对职责重要度的排序和颗粒度的划分。重要度越高，机构的独立性越高；颗粒度越细，机构和人员的数量越多。某民营汽配集团制定了从微车市场转向轿车市场的发展战略，5年内成为至少5家轿车品牌的主供应商，在市场攻坚阶段曾经同时设置3个营销副总裁。
需要警觉的是，我们应该知道决定职责重要度和颗粒度的必要条件，是该职责所能创造的贡献空间，贡献空间越大，则可以用机构或人员的数量来压缩价值创造的时间。
在母子公司的组织管控实践中，我们经常见到的现象是：因担心子公司失控而强调集权，因职能部门近在咫尺且专业度高而成为权力部门。这是典型的责权不对等。
在评判母子公司管控效率的过程中，我个人尤其关注的，除了纵向授权的范围和力度，更要审视对职能部门的责权界定。在采用矩阵式组织结构的集团化公司中，职能部门尽管承担资源建设与分配的专业责任，但考核他们的是对业务单元的专业化服务水平，因此，即便授权也是在副总裁层面。
大家深恶痛绝的部门墙、隔热层、流程桶等痼疾，大部分根源就在横向授权。
组织结构设计应当兼顾“直线”与“功能”并重。
进行组织结构设计时，我们大多数时候只考虑隶属与汇报关系及其成长路线，即直线管理上的分责与分权（称为“管理线”），所以“官本位”盛行。
随着时代的变迁，新生力量不断寻找职业突破的需求越来越旺盛，我们不得不重视另一个属性——员工在“功能”线上的成长与发展。“功能”是指管理不可替代的专业责任与贡献，也被称为“专业线”，包括但不限于市场、销售、产品、技术、生产以及各个职能专业。
国内标杆企业无一例外地都使用了管理线与专业线双通道组织结构设计，可见其管理效能具备很强的普适性。
在下属面前坦露自己的短板，似乎是一件丢面子的事情。
事实上，坦露短板的时机有技巧。如果你是办砸事后才坦露，那就丢面子了，但你在事前勇于承认此事是自己的短板，把它交给更适合的人来做，不仅不丢面子，还能获得下属的好感和认同。正所谓，人无完人，管理者的职责正是把合适的人放到适合的位置上。
如果此事下属也无能为力，办法可以更多，比如运用集体智慧，向专家或更高领导请教，学习、试错、总结等。没有人会讨厌谦虚的人，向下属示范学习能力、信息处理能力、判断决策能力，正是管理者赢得个人魅力的最好行动。
高层想中层的活，中层想员工的活，员工只有想战略应该怎么干了。这类错位现象的主要原因有三个：权责利不匹配、员工缺乏成长机会、上下级沟通不足，更重要的是组织内部没有形成对本职负责的氛围。
网传华为有一位新员工发现很多战略和管理上的问题，向任正非写了一封“万言书”，任正非很感动但拒绝了他的建议，并批复“此人如果有精神病，建议送医院治疗；如果没病，建议辞退。”马云也说过类似的话，谁跟我谈战略，我开除谁。
组织中每个人做到尽责是本分，越位思考，惑乱无穷，尤其是领导者和管理者。在本职范畴内，我们既是领导者，也是管理者，每个人都是自己的CEO，产出绩效，达成目标。
充分了解下属，是做管理的前置条件。赫-布理论教导我们做管理的具体方法：因才使用。即：根据下属的任务成熟度，选择不同的管理手法。
面对有心有力的员工，应该大胆授权；
面对有心无力的员工，应该参与和引导；
面对无心有力的员工，让其了解任务的意义；
面对无心无力的员工，应该悉心教导。
如果大部分下属是无力员工，我们的教导责任是责无旁贷的，可以遵照“悉心教导五步法”：说给他听，做给他看，说给我听，做给我看，做后总结。
这个观点或许很多人无法接受，然而高绩效团队的管理者正是坚守了这个本分换来的。
管理者身先士卒的弊端，在于拿2个人的工资干1个人的活，时间和能力上的局限，以及阻碍下属成长的“罪责”，一直被我们所忽视。身先士卒、鞠躬尽瘁的孔明先生就是典型代表，“将熊熊一窝”也不排除有身先士卒的原因。
不干活，是将合适的人放到合适的位置上来，是运用赫-布理论的因才使用。拿高薪，是管理者的价值体现：把10个人放在一起，没有管理只能伦为“团伙”，或许只能创造3个人的价值，有水平的管理者可以形成一支战无不胜的“团队”，创造10个人甚至15个人的价值。
新官上任急着烧火，有几种可能的原因：凸显差异，改变环境，树立权威。但这些原因都是新官的个人意愿，大多数时候没有充分评估环境的兼容性、改变的高成本、隐藏的风险和失败的概率，这些对空降的新官尤其重要。
我们首先要做的是厘清现实。上一任肯定有其过人之处，否则他不会坐到那个位置，导致当前局面的根本原因是什么，这就是认识环境。环境有多个层次：我的小团队、公司的大团队、企业经营环境和行业竞争环境，每个层次都有可能带来巨大的冲击。在环境中存在的，必定有其合理之处，不要全面否定。
众人拾柴火焰高。要想把火烧起来，先要动员大家一起拾柴，一起拾柴的前提是达成共识。解决当前问题的未必就是我们心中的解决方案，让大家参与讨论，澄清认识，还原真相，共识才能出现。这就是融入环境。
借助个人的天赋、能力，凝聚团队的力量，让改变自然涌现。这就是利用环境。
向上技能，就是处理与上司的关系的技巧和能力，目的是建立信任，以获得资源支持。最关键的三条技能：①对上司安排的事要做到：件件有着落，事事有回音；②力尽所能帮助上司节约时间，解决麻烦；③让上司做选择题而非问答题。
要避讳的三个陷阱：①不要高估上司的信任；②帮助上司时不要让人感觉比上司能干；③不要代替上司决策。总之，不要低估上司的智商，否则后果很严重。
向上技能不止这些，你需要学习更多的技能，以适应不同的上司。祝愿你遇到的是一个好上司。
向下技能，就是支持下属达成绩效的技巧和能力，目的是让下属得到成长与发展。向下技能对企业发展尤其重要，其逻辑是：支持下属→达成绩效→下属成长→企业发展→自己获得更大机会。作为管理者，要有青出于蓝胜于蓝的胸襟。
最关键的三条技能：①提供机会；②赋能下属；③推功揽过。总之，培养下属、承担责任是管理者的基本义务。
要避讳的三个陷阱：①越俎代庖；②打击报复；③颐指气使。总之，不要轻视你的任何一个下属，今天的下属或许是你明天的老板。
我们容易看到高流动率带来的问题，却很难认识到低流动率隐藏的危害。
据经验，10%是一个相对合理的人员流动率，过高和过低都不好。过高意味着招聘成本失控和业绩损失，过低意味着团队潜藏着安于现状的“细胞”，阻止组织成长与发展。有时，过低的流动率对企业带来的长期伤害就像癌症难以治愈。
作为管理者，我们需要对人员流动进行区分，优秀员工的流失叫“坏流动”，错配员工的流动叫“好流动”。我们要做的，就是尽可能减少“坏流动”，主动去做“好流动”。
考验管理者的是否职称的指标之一，不是“流动率”，而是“好流动率”，它是保持团队活力最有效的举措。
这个理念和“未来已来”一样，悄然发生，令人惶恐。
雇员以低廉的价格出售自己的劳动力，从签订劳动合同的那一刻起，一场付出与付酬的角逐自此拉开。这场持久的角逐游戏中，企业可以制定自己的规则，掌握“生杀”大权的管理者们享受着支配雇员的优越感。但时过境迁，管理者们渐渐感到，游戏规则不再那么有效，主动权似乎已经名存实亡。
在今天，知识释放了个人能量，解放了雇员。越来越多明智的管理者主动适应这个变化，改变游戏规则：企业以平等的契约形式，将资源交给员工以获得约定的交付承诺，成为员工的“债权人”；或者，允许员工将知识与能力转化为资本，与企业共同投资，共担风险，共享收益，成为项目或企业的合伙人。
平等、透明、信任、授权，已经成为知识经济时代企业的主流价值观。
“G20上午开会休息了，马云对秘书说：中午帮我买肯德基，30分钟后，秘书回来说，买好了，一共4.6亿美元，咱是支付宝还是现金？”
决策不是一个动作，是一个过程。最关键的是，先找到能够执行决策的人，并让其从识别问题开始参与决策的全过程。找不到人，或者找到不适合的人，或者让人直接去执行决策，都难以得到期望的结果。
这个常识往往被我们所抛弃，然后把未果的决策责任转嫁给“执行力不够。”
管理取得高绩效的唯一方法是将责任落实到个人。具体方法是：①明确个人任务；②将个人收益与任务完成情况挂钩。前者属于目标计划管理，后者属于绩效管理。
目标计划管理主要抓两条任务线：①抓组织三定，明确岗位职责与协作关系；②以公司经营计划为导向，抓关键任务。将两者合并、聚焦后形成个人关键任务清单，并在时间、成本、数量和质量等维度上明确任务完成标准。
绩效管理主要抓两件事：①明确考核计分标准，即对每项关键任务的完成情况如何进行量化评分；②考核结果应用兑现。
落实责任还有很多技巧和方法，如：绩效雷区设计、有仪式感的绩效承诺活动、绩效的过程管理与即时反馈，绩效结果的拓展应用等。
人会活成自己期望的样子。期望就是设定的人生目标，无论是否清晰，在每一个当下的选择和行动的背后，都在受自己期望的潜在影响。
管理也是如此。如果组织目标不是基于趋势和竞争，而是基于现有的资源和能力而设定的，即使再合理，但企业已经输在了目标这个起跑线。因为此目标无法促进资源和能力的更迭，即使同比或环比有进步，但放到竞争上来看，极有可能是无效的，其结局顶多是维持生计，而无法活得更质量、更长久。
基于趋势和竞争的目标设定，背后的逻辑是目标之下不遗余力地完成资源配称，并将资源转化为绩效，此过程正是建立核心竞争力的过程。
计划就是将目标翻译成具体任务的过程。
第1步：数学式分解：将目标拆分到空间和时间单元。空间单元即分解到BU、部门、岗位；时间单元即分解到季、月、周甚至到工作日。空间单元越小，时间单元的目标颗粒度越细。
第2步：物理式分解（多用于职能部门）：将目标解析成结构化的行动，体现为关键任务清单或流程型任务计划。常用WBS定义任务级别，每个级别的任务都需要明确交付成果、责任人和完成时间。
第3步：化学式分解（多用于业务单元）：将达成目标的关键成功要素解析到“分子”级的变革行动计划。不要期待墨守陈规的行动会创造不一样的绩效结果，光有重赏也未必有勇夫，抓住关键成功要素的创新行动（称为预案），并配合预算和激励政策就能催化组织成员产生化学式连锁反应。
计划的关键是，在对目标完成数学分解和物理分解之后，让大家清晰地看见目标与现在的差距，并找到消除差距的策略、衡量标准和行动方案。
策略，即消除差距的行动方针。“条条大路通罗马”，策略的选择要基于我们可扩充和可利用的资源与使用成本，大多数时候笨办法是最好的策略。
衡量标准，即对策略的执行结果做量化定义，就是关键结果KR。不能量化就难以衡量，不能衡量就无法管理。
行动方案，即对策略进行化学式分解，形成经营预案，让每一个动作都在为缩小差距做贡献。
目标（Goal）、策略（Strategy）、衡量标准（Measure）、行动方案（Execution）构成了制定计划的有效步骤，我们称之为计划管理的GSME工具。
1.依据趋势和竞争制定公司目标（市场或业务部门）；
2.分析差距，找到策略，形成公司经营重心（企管或运营部门）；
3.对目标和经营重心进行数学分解、物理分解和化学分解，并基于高层、中层和基层的直接贡献点，制订各层级岗位的考核指标与行动计划，上下沟通与讨论，形成共识（各部门）；
4.制订年度激励政策（人力部门）；
5.编制全面预算方案（财务部门）；
6.编制年度目标责任书（各部门）；
7.组织责任书签订仪式（企管或运营部门）。
没有政策、程序和规定的计划管理，就是没有规则，不成方圆。
政策是匹配经营策略的资源分配原则，是确保目标达成的整体安排。在一个经营周期内政策一旦确定，就不能随意改变。组织构架、人员编制和费用预算是政策的具象表现。
程序是获得并使用资源的流程性安排，以确保风险受控。管控模式、授权和审批流是程序的具象表现。
规定是兑现资源和利益的条件性约定，以控制下阶段的资源配置（加大、维持、缩小还是及时止损）。预算管控制度和激励机制是规定的具象表现。
政策、程序和规定始于经营预案，并在执行预案中动态调整。其中有效的技巧之一，是将激励与经营绩效进行节点化的强关联，把关键人的利益变成优化资源配置的自动化杠杆，从而应对意料中和意料外的变化。
控制一词在当下时代的管理基调下似乎有点不和谐，但理性管理告诉我们，控制无所不在，需要调整的是管理者对待控制的态度，应当让其回归正位。
控制不是秋后算账，而是防范危机；
控制不是压制，而是赋能；
控制不是建规章制度，而是建交付标准；
控制不是让员工听领导的，而是让员工听客户的……
学无止境。和学习一样，对管理的探索没有终点。在技术和观念快速迭代的时代背景下，考验我们的是，能否有勇气打破固化在我们内心的自洽管理逻辑。
有位主厨曾说，“只喜欢吃自己熟悉菜肴的人，他所能了解的美食一定有限。”我们对“好的管理”的定义，很可能是因为我们满足地生活在自己的“自洽世界”。
人生中，我们会遇到很多境界差异很大的人，我们仰慕那些博大精深、气度恢宏的思想富足者，要成为那样的人，首先需要防止自己成为：不知道自己的欠缺的人。对世界永远保持好奇，不断地学习，学会尊重规律，在边界内做事；包容异见，最好能够做到让相反的观点并存于大脑中；最后在合适的场景中打破原有的自洽逻辑，体验创新带来的愉悦和美好。
哈喽，各位宝子好，我是北城以灼华
（友好提示：我的文章真的很长，但是一篇看完绝对收获满满，所以请坚持一下哦，给自己一个超过同龄人的机会好吗）
今天先和大家闲聊几句滴
不知道各位小伙伴是怎么看待我写的文章呢
大家发的很多评论，我都有认真看过
首先在这里很感谢很多小伙伴鼓励支持我，当然我也注意到了评论区也有各种质疑的声音
就比如有人说:你这就是毒鸡汤啊
还有人说:现在这个时代，你还在网上讲这些认知类的内容，有用嘛，这年头人人都忙着赚钱，谁要看这些东西啊
还有人说:你赚点流量钱就好了，别乱误导大家
甚至还有人说你：你不过就是个卖课的，我挣了多少多少万，你算什么（话说我也没有卖课）
我其实真的没有想到会有挺多人觉得认知不重要，觉得看这种文章就是浪费时间
我每次看到这些话其实都蛮想反驳回去，但是我知道我反驳其实也没有用，罗翔老师说过一句话真的很对:
你没有必要和别人去抬杠，由于知识的贫穷，他只能活在自己的世界里，只认自己的那个想法，你很难改变他
井蛙不可语海者，夏虫不可语冰者，有些人活在自己的世界里，认知被局限，所以没有必要瑙铢必较
其实他们喷我这件事并不重要
但是难道真像他们所说的认知真的不重要？学习和提升认知真的没必要吗？
我今天想和大家好好聊聊这个话题
如果你愿意好好看完这篇文章，并且看懂了，那么它很有可能颠覆你的认知，甚至改变你的一生
测测你的思维
其实我看到那些话的时候，就特别想对那些觉得认知不重要的人说：
朋友，没有知识你怎么赚钱啊
或者这个知识，我们换一个当下比较时髦的词语：
没有认知你怎么赚钱呢
可能这么说你会觉得我在泛泛而谈，这样吧，我讲一个故事，请大家看完认真思考一下，如果是你，你会怎么做？
《火箭科学家一些思考》这本书中有这么一个故事
斯坦福科技创业小组的教务主任给学生布置了一个作业，叫做五元钱挑战
学生分为几个小组，他们要在两个小时之内用5元钱的创业基金，赚到尽可能多的钱，而且你要给全班做一个“关于自己如何赚到这笔钱”的三分钟的汇报
那么看到这里，请大家散发一下思维，如果是你，你会怎么做？
————————————————————————（大家先自己思考一下，然后可以记录下自己想到的一切思路和想法，然后再继续看下去）
虽然不知道大家是怎么想的
但是绝大多数的学生，它会选择去买进一些东西，再高价卖出，利用其中的价值差来赚钱，比如有人去摆摊卖柠檬水，有人卖洗车材料，甚至还有人用这五元钱去买彩票
如果你也有类似的想法，那么其实你的思维也是一种比较传统的赚钱思维
有一个小组，只有他们注意到那个五元钱只不过是用来转移他们的注意力的，看似是资源实际上是局限的东西
所以他们直接选择忽视了那五美元
把问题重新定义为：如何在一无所有的情况下，在两个小时之内赚到更多的钱
于是他们想到了一个办法，他们去当地的网红餐厅订位置，然后再把这些位置高价卖给那些没有预订但是又不想等的客户
这一组学生在两个小时内赚到了几百美元，你以为这是第一名吗？并不是的，他们是第二名
那大家猜猜第一名的同学是怎么操作的呢？你绝对猜不到
第一名的同学发现最有价值的东西既不是那5美元，也不是那个两小时，而是在斯坦福课题上宣讲的那3分钟
所以他们去找那些想要招募斯坦福学生的公司，把这个宣讲会的门票卖给那些公司的HR，然后一下子就卖爆了，直接拿了第一名
再回过来看，传统思维的学生选择用5美元去买创业材料，然后大干两个小时，其实他们就只是看到了那5美元的价值
第二个小组还算是聪明的，他们知道如何去重新定义问题，所以也就打破了这个问题所带来的局限性
至于拿第一名的小组，他们不仅知道要重新定义问题，他们还知道要如何定义资源
当你不再被任何定义所局限的时候，这个世界上的所有东西都可以为你所用
所以决定人赚钱的能力是什么，是一个人的认知
那些说知识无用、认知无用的人
其实并不是认知无用
而是在他们的生活中还没有到那个用的层次
认知闭环
一个人最大的不幸，就是过早地形成了低层次的认知闭环
大家知道什么叫认知闭环吗
就是人被过往的经验束缚了眼界和判断
这类人的写照就是我们身边那些特别固执的那一类人，就像生活在固有认知的高墙里
在我们的思维中，通常会有这样的一个逻辑闭环：
如果你处在一个困境里，就会做一个决定，有了决定之后，你就会采取行动，行动之后，自然就有了相应的结果，得到这个结果会反过来强化你的决定
最终，你会进入这样一个闭环：困境-决定-行动-结果
我举个例子（如果不太理解的小伙伴可以看看）
假如一个人没有钱，这就是他的困境，他可能会因此作出一个不乱花钱的决定，于是他每天都会很节省，这是行动，最后的结果既然不会有太大的变化，因为他一直都在用笨办法挣钱
越挣不来钱，他就越要省钱，越省钱就越挣不来钱，不管怎么努力，他就是跳不出这个困局
所以当我们遇到问题时，为了能够解决问题，我们必然会做出决定，然后按照自己的决定行动，而行动带来的结果，又会让我们重复之前的问题
一旦这个循环系统形成了，我们便会自助强化初始的决策动机，进而不断循环，如果我们不能打破这个循环，将会在重复的失败展浪费一生
所以如果你在低层次的认知上，形成了闭环，看见大象的一条腿就以为是全部，那你就很难真正地解决问题
事情之间的关系，很多时候，并非“非黑即白”，而是存在着博弈的可能，存在着多样性，允许更多的可能性，你才有更多的机会
每个人都有自己的信息偏差，不是你观察的不够细致，而是因为你缺少某些维度的感官，导致你看不到这个世界更多的真相
因此你必须广泛地吸纳各方的观点，才能逐渐得到整只大象的样貌
这个“大象”就是市场，你想要得到更好的认知世界，获得最详实、可靠、接地气的一手信息，必须和更多的人进行深入交流，而不应该闭门造车、盲人摸象
用户、渠道、品牌、平台、竞争对手、友商、上下游的供应链，你交流的维度越多，得到的真实信息才越多
同时不仅仅要和一级市场的人聊，也要和二级市场的人聊“人、信息差、趋势、商业模式、数据变化、转化率变化”等
只有你跨出了这一步，真实的世界，才对你掀开了冰山一角
所以请不要在低级认知的时候就形成逻辑闭环，要尽可能拓宽自我的认知边界和思维方式
请不要在习惯中认知自我，而要在事情的碰撞中重新定位，自然成长，悦纳自己
认知差距
不知道大家有没有听过一个故事
很久以前，有一群人为了一块金子抢得头破血流。有一个人却悄悄捡起他们身边的一块钻石，扬长而去。
抢金子的那帮人，死的死，伤的伤
而拿走钻石的那个人，最后成了富翁。
其实，并不是抢钻石的人能力有多强，而是抢金子的人，自始至终，根本不知道有比金子更值钱的东西
所以有些人总会抱怨，觉得自己空有一身才华无处施展，是因为老天爷没有给我机遇
但是其实很多时候我们就像故事中抢金子的一样，明明钻石就在我们身边，我们却视而不见
不知道大家有没有看过詹青云的一个演讲，她说：
“我在贵州长大，我人生者的启蒙导师是我的两个邻居伯伯和阿姨，他们是六十年代上海的知识青年，因为上山下乡的运动去到贵州，我们在他们家做数学题，这样一步步长大
我要到很多年后才明白，这份和中国上一代老大学生和老知识分子的机遇是一份多么珍贵的机遇，他们给了我一种东西，叫眼界
是在那个年纪，我身边的所有人都说：只有学不好理科的人才会去读文科，所以大家都劝我去读文科的时候，他们告诉我：去坚持自己真正喜欢的东西
虽然最后我能去香港，也是因为香港开始在贵州招生，可是我踏上这条路，拥有这个意识，是从那份机遇开始的
有一种东西，你无论怎么靠自身的努力都改变不了，而需要一个人点醒，这个东西叫做眼界”
曾经我一直固执地认为：普通人和富人最大的差距就是财力，直到看到了詹青云这个演讲，我深深感受到了自己的浅薄
普通人家的孩子，普遍眼界（认知）低，所以哪怕机遇摆在我们面前，我们都很难发现它们，更不用说抓住它了
就比如我，从小在新疆长大，上了初中才知道，城里的孩子小学就已经接受英语教育了，上了高中才知道定向生是什么，上了大学才知道除了高考上大学，还有保送这个途径
出去实习兼职了一段时间才知道，坐办公室的大多都赚不了什么钱
认知低的人和认知高的人，过的也是两种截然不同的人生
往往社会越发达，科技水平越高，人与人之间的智力差距就越大，认知差距也会越来越大
社会发展水平越高，财富和信息资源的流动性就会越好。
此时，财富会加剧流向更有钱的人，而信息资源会被高认知水平的人掌控，从而去影响和引领那些低认知水平的人
未来的世界将会被分割成一个个的小单元格，相同认知水平的人被放在同样的单元格里，单元格的墙壁十分坚实，每个人都活在自己的信息茧房（认知监狱）里
而处在一个圈子里的这些人之间相互肯定和认可，拥有共同的一片天
未来低认知的人都将会越来越野蛮化，他们越来越依靠着本能、情绪和应激反应去处理各种事情
人如果不对自己加以控制，其群体效应就会越来越明显，最终走向群体的非理性，成为一群“乌合之众
其实，人类文明的进化，只不过是“高认知”的人对“低认知”的人管理方式的不断升级
如果要想实现阶层跃迁，就看我们能否打破自己的“信息茧房”，其前提就是首先打破我们的认知贫穷
高认知的人是谁？
高认知的人具有独立思考的能力，他们不断地引领社会进步，维护社会秩序，站在人类社会的最顶层
高认知的人能通过自律、学习、精进等成功地进行“延迟满足”
面对大千世界，他们练就了一颗如如不动的心，时刻保持着“精进”
他们能够比别人提前看到事物的本质，提前看穿行业中后期的发展，甚至是终局
他们更清楚自己的商业模式的问题，优劣势，需要找什么样的人来操盘，大概率会在哪个赛道、甚至哪家公司出现，还会更加清楚钱在哪里
他们不会无聊，他们把时间分给睡眠，分给书籍，分给运动，分给花鸟树木和山川湖海，分给对这个世界的热爱，而不是将自己浪费在无聊的人和事上
他们越来越自律，他们的认知水平不断提升，也不断影响着其他人
高认知的人也知道自己越无知，正如苏格拉底所说:我唯一知道的，就是我一无所知
因为他们知道，自己知道地越多，就会发现自己知道的越少，越觉得自己很渺小，也就越谦卑
简单举个例子，有这么三类人听见真理
如何破局
1阅读各种类型的书籍
要提高自己的认知维度，阅读是最快且成本最低的提升方式
如果只读自己感兴趣的书籍，往往会造成我们知识面的狭隘
阅读不同类型的书籍，会给我们带来不同的认识和思维方式
同时也要尝试多认识一些有难度的书，要知道书就是用来凿壁偷光的，建议多读一些科普文、历史名人传记和认知思维的书，如《宇宙》《曾国潘传》《认知觉醒》《人性的弱点》等
除了多看书，也要多出去走走见人闻事
如果实在不太想看书，也可以多看看高质量的提升认知的视频和文章，可以有效地改变你的认知
2看TED演讲
TED演讲可以打破你的认知局限，我的主页也经常发ted演讲
如果你愿意点开它看看，你会获得意想不到的收获
如《10种认知偏见以及如何避免》、《我们对贫穷的认知是错误的》等等
3主动链接牛人
认知思维，很大程度上是由所处环境和圈子决定的
人们很难通过已有的认知来突破盲区，只有改变环境，包括生活环境人际圈子
从多个高手那里获取新的知识，包括新的视野以及观点
才能脱离更低层次的认知
正如“听君一席话，胜读十年书”，很多时候，我们陷入迷茫，努力了很久，却依然得不到结果
其实往往是因为我们被自己的认知困住，我们需要一个点醒我们的人，带我们走出困境，指引方向
你想成为什么样的人，就去找该领域的有结果的牛人，他们就是认知比你高，能点醒你的人
链接牛人的方法：
（1）付费学习
（2）参加讲座
永远向有结果的人学习，因为结果不会说谎
靠近优秀，成为优秀，话糙理不糙，能让你少走很多弯路
有一种状态，叫做闭锁认知
认知受限，视野就受限
视野受限，境界就受限
境界受限，格局就受限
格局受限，人生就受限
但也有一种状态叫做觉醒
如果幸福不能让你觉醒，那就用烦恼
如果烦恼不能让你觉醒，那就用痛苦
人与人之间最大的差距，在于认知
其实我们每个人都知道这些道理，但是为什么还是过不好这一生？
因为“纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行”
信息化时代，我们每天会汲取很多的知识，很多有用的信息，如果你只是看看，感受一下，那它就只能是碗心灵鸡汤
如果你行动起来，也许会有意想不到的效果
种一棵树最好的时间是十年前，其次是现在
我们普通家庭的人是没有资格摆烂的，早行动才能早拿到结果
希望大家可以一起改变自己，从现在开始
加油！