成就大事业，未必要靠大团队，保持小团队的四个理由
此刻，我正站在拥挤的客厅里，客厅里挤满了我最喜欢的人。他们七嘴八舌地讨论着去哪儿吃饭。我们有12个人，并且我们都越来越不耐烦，声音越来越大，不只是有点儿饿那么简单。
30分钟过去了，还没人能决定去哪儿吃饭。我们没有选择试试什么新方案，而是点了披萨，又一次点了披萨。
俗话说：厨子太多烧坏汤。我相信同样的道理肯定也适用于商业世界。当有太多声音参与决策时，创新就会消失了。
小团队的好处
13年前我刚开始创业时，就明白自己想要做到两件事：其一，学会使我的公司获得成功所需的技能，其二，绝不向外部融资拿一分钱。这意味着，作为CEO，一开始我不得不凑合组建一个小规模团队。
不像那些拥有庞大的高管团队、众多创始人和投资者的大型组织，一开始选择小型化让我认识到在朝着单一目标努力的同时汇集互补性技能的价值。
正如之前因《快公司》（Fast Company）报道而出名的Alpha Software首席执行官理查德·拉宾斯（Richard Rabins）所说，小团队更有优势。它们不仅比大型团队更容易管理，而且成本还更低。
例如，当你的高管团队变得过于拥挤时，“一些意见表达很容易走入误区，”拉宾斯解释说，“要么是团队很容易缺乏共同的方向感。”
在JotForm，我们的员工在跨职能的小型团队中工作，但我也喜欢在我的领导风格中树立这样的榜样。尽管一些公司不断推出头衔花哨的新职位，但对我来说最重要的是，我的高层团队仍然保持着敏捷灵活和高度协同。
找多少人最合适，这因人而异，但这里还有四个理由让你保持小圈子：
小团队能找到全局解决方案
根据我的经验，技能精深的小团队比一大群专家团队更赚钱。我宁愿和达芬奇这种从未投入于单一职业的全才合作，也不愿继续增加只专注于某一领域的高管。
凯尔·维恩斯（Kyle Wiensargues）在《哈佛商业评论》一篇文章中指出：“高度专业化的问题在于，专家们往往会固守自己的观点。他们接受的教育是要把眼光尽可能缩窄，以至于无法从不同角度来看问题。在现代工作环境中，我们迫切需要有能力看到全局解决方案的人。”
正因为如此，我们鼓励高管在他们的舒适区之外继续学习。
小团队更能保持专注
高管团队的每个人都应朝着同一个方向划船，否则公司就会失去动力。增加太多的人（他们都有自己的优先事项列表）可能会很快偏离团队的关注点，最终使管理不可持续。没有什么比高管们为了让别人听到自己的声音而争吵不休更糟的了。
在心理学中，林格曼效应（Ringelmann effect）指的是当群体规模变大时个体效率反而降低的趋势。这是因为当更大的群体形成时，我们作为个体就不再那么努力地划桨，对自己的产出也不那么负责了。
而敏捷灵活的小团队更有可能承担自己的责任，更有能力做出决策并在更短的时间内执行任务。
亚马逊首席执行官杰夫·贝佐斯有个著名规则我很喜欢应用：与会人员不能多到两块披萨都不够整个团队吃的地步。否则你就有扼杀创造力和变得低效的风险。
小团队能增进沟通和透明度
在小型高管团队中，加深误解的空间更小。由于每个人都在项目的形成过程中扮演了重要的角色，因此更容易认可并赞许个人的努力和成就，这为更大的透明度铺平了道路。
人越少，沟通就越顺畅。如果公司需要做出决策，团队成员能立即聚拢在一起现场讨论各种选项，他们能迅速采取行动。
团队成员之间也能培养一对一关系，这使得他们更有可能彼此尊重对方特有的专业知识。当每个人都把自己不同的技能放到桌面上时，解决问题就变得更加灵活，创新就会出现，最终影响到公司盈利。
小团队不会浪费公司资源
风险投资家罗素·弗莱舍（Russell Fleischer）曾在《快公司》杂志上撰文称：“公司里人人都当头儿的缺点是，这很容易延缓决策过程。”换句话说，更多的人意味着更多的官僚主义和更多的破坏。
弗莱舍写道：“比如，我看到首席营销官在决定公司需要参与各种销售活动，因为其头衔比负责日常销售的同僚更大。缺乏专业技能但惯于炫耀自己头衔的首席执行官可能会破坏原本运行平稳的进程。”
通过保持小型高管团队，你将确保每个人都能更有效地利用他们的时间和精力。高管们可能会更投入和积极主动，而这会提高效率，减少资源浪费。这与大型团队形成了对比，在大型团队中，团队成员在会议中容易开小差，而不是积极出力。
更重要的是，每个人都能产生更重大的影响，因为他们不仅仅是机器上的另一个齿轮。因此他们能把自己的宝贵技能发挥到最重要的地方。这对所有人来说都是双赢的。
本文编译自fastcompany，作者：Aytekin Tank
译者：Anyi
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