“四渡赤水”的启示
序篇：四渡赤水的故事
赤水河，因中国工农红军四渡赤水的故事而闻名，流域内盛产美酒，在当代则有“英雄河”、“美酒河”之誉。
赤水河流域，酿造业尤为发达，赤水河是中国最著名的“美酒河”，两岸民间自古酿酒。据汉文献载，公元前135年西汉年间赤水河就酿造出令汉武帝“甘美之”的赤水枸酱酒。赤水河因为其独特的地理环境和水文气候特性，酝酿了茅台、董酒、习酒、郎酒、望驿台、潭酒、怀酒、等数十种蜚声中外的美酒。
赤水河全长500公里，不出百里必有好酒，流经地域出产了以茅台为首的大小数十种名酒，占中国名酒的60%。以赤水河为核心方圆500公里内汇集了大量名酒，除了赤水沿岸的茅台、郎酒、习酒外，向北沿长江沿岸为浓香酒的代表五粮液和泸州老窖，再向北到四川绵阳、射洪，汇集了沱牌曲酒、剑南春、全兴大曲，还有水井坊来源华夏酒报、天号陈，绵阳有丰谷酒，平昌有小角楼、江口醇，邛崃有文君酒、邛酒，万州有诗仙太白酒。往南到贵州安顺、都匀一带，则囊括了镇远青酒、都匀匀酒、平坝窖酒、安顺安酒、金沙窖酒、贵阳大曲、兴义贵州醇，向西至遵义则有董香型的董酒。
赤水河，秦汉时称“鳛水”，因其流域为南夷君长之一的鳛部治邑，故名。后汉迄至两晋，称“大涉水”“、安乐水”，不知何所依据。东晋时称巴涪（符）水；唐天宝十年（715年）鲜于仲通征南诏，在为南征造势的檄文中第一次出现“赤虺河”的称名。所谓“赤”者，“流卷泥沙，每遭雨涨，水色浑赤，河以之名也”。“虺”指毒蛇。是因为浑赤的河水中处处有毒蛇出没。
其实，“赤虺河”的“虺”字，取的应该是“虺虺”一词的义项：雷声。喻指赤水河惊涛雷吼的赫赫声威。明洪武十五年（1382年），在今四川叙永置赤水卫，改“赤虺”为“赤水”。
赤水河是长江上游南岸较大支流，发源于镇雄县场坝镇豆戛寨山箐，上游称鱼洞河；河源向北流数公里后转东流，至洛甸小河口折东北流，经过一段伏流至龙洞河口折东南流，至云贵川三省交界处折东北流，称毕数河，至石关折东南流，至保和河口折东北流，至茅台折西北流（三省界至茅台段为川黔界河），至岩寨折西南流，至古蔺河口折东北复转西北流（沙滩至古蔺河口段复为川黔界河），下行经习水县的土城镇、元厚镇至大群（古蔺县太平镇）折东北流，至金沙折西流，至龙岩小河口折西南流，至大同河口折东北流，经赤水始称赤水河；至链鱼溪流入四川境（大同河口至链鱼溪段为川黔界河），至合江城东注入长江。
赤水河上游云南境河段长73.5公里，川黔界河三段共长194公里，完全流经贵州境的河段共长126公里，完全进入四川境的下游河段51公里。
一、“四渡赤水”为什么是毛主席的代表作？
1960年5月，二战时期的名将蒙哥马利访问中国，他对毛主席的军事能力非常的敬佩，说：“我读了您的军事著作，研究了您指挥的战役，特别是三大战役（辽沈、淮海、平津），那可真的是您的得意之作啊！”毛主席听后，不赞同地说道：“不，那不是我的得意之作，我最得意的是四渡赤水！”
四渡赤水，是历史上赫赫有名的战役，它在长征途中起到了决定性的作用，常常被称之为是“战争史上的传奇”。
四渡赤水战役历时三个多月。这次战役，红军实行高度灵活机动的运动战方针，纵横驰骋于川、黔、滇边境广大地区，迂回穿插于敌人数十万重兵之间，积极寻求战机，有效地歼灭敌人。从而摆脱了敌人的围追堵截，粉碎了敌人妄图围歼红军于川、黔、滇边境的计划，使中央红军在长征的危急关头，从被动走向主动，从失败走向胜利。
四渡赤水战役，是毛泽东根据情况的变化，吸取前几次战斗的教训,指挥中央红军巧妙地穿插于国民党军重兵集团之间，灵活地变换作战方向，为红军赢得了时机，创造战机，在运动中歼灭了大量国民党军，牢牢地掌握战场的主动权，取得了战略转移中具有决定意义的胜利，这是中国工农红军战争史上以少胜多变被动为主动的光辉战例。
毛泽东曾说，四渡赤水是他一生中的“得意之笔”。而美国作家哈里森·索尔兹伯里在所著的《长征——前所未闻的故事》中写到：长征是独一无二的，长征是无与伦比的。而四渡赤水又是“长征史上最光彩神奇的篇章”。
四渡赤水战役，是遵义会议之后，中央红军在长征途中，处于国民党几十万重兵围追堵截的艰险条件下，进行的一次运动战战役。从1935年1月19日红军离开遵义开始，到1935年5月9日胜利渡过金沙江为止，历时3个多月，共歼灭和击溃敌人4个师、2个旅另10个团，俘敌3600余人。
四渡赤水，国民党40万大军围追堵截不到3万人的红军。如果你到当年红军经过的赤水河那片地区，你会发现，那里高山峻岭、大江大川，渡口就那么几个。40万国民党大军在那里围追堵截，碰都能碰上，为什么红军能扬长而去？一个关键因素，就是毛泽东用兵灵活。
化被动为主动，一渡赤水。
遵义会议后，中央红军面临的形势依然十分严峻。蒋介石调集了湘军、川军、滇军和嫡系中央军部队约４０万兵力进行围追堵截，而红军只有３万多人，双方在兵力、装备上对比悬殊。可以说，红军又到了存亡关头。
为摆脱危局，打破国民党军的围追堵截，中央红军最初准备北上渡过长江与红四方面军会师。为此，１９３５年１月２８日，红军在土城与尾追的国民党军川军发生激战。由于战前敌情侦察有误，战斗陷入僵局，敌人援军又蜂拥而来，如果继续下去，红军很有可能会全军覆没。
怎么办？撤！
毛泽东当机立断，果断提出放弃原定渡江计划，迅速撤出战斗，由土城向西渡赤水河实施机动，由此便拉开了四渡赤水的战幕。从２８日当晚至次日凌晨，红军除以少数部队阻击国民党军外，主力部队轻装一渡赤水。这一行动，显示了毛泽东善于从不利战局寻找有利因素，化被动为主动的指挥艺术。
鉴于敌人已经加强长江沿岸防御，并以优势兵力分路向我进逼，中共中央和中革军委于２月７日决定暂缓执行北渡长江的原计划，改取“以川滇黔边境为发展地区，以战斗的胜利来开展局面，并争取由黔西向东的有利发展”的方针。
避实击虚，二渡赤水。
２月９日，红军在滇北扎西地区集结并进行了整编。此时，由于国民党军各路纷纷向川、滇边境地区急进，其黔北地区的防守兵力十分空虚。毛泽东抓住战机，指挥红军杀了个回马枪，于２月１８日至２１日二渡赤水直指黔北。
２月２４日，遵义战役序幕拉开。取桐梓、夺娄山关、占遵义，５天内，红军击溃和歼灭国民党军两个师又８个团，缴获了大批军用物资。
声东击西，三渡赤水。
红军再占遵义，让蒋介石感到奇耻大辱。他急飞重庆坐镇指挥，采取堡垒推进与重点进攻相结合的战法，南守北攻，企图围歼红军于遵义、鸭溪地区。敌变我变。毛泽东决定将计就计，指挥红军故意在遵义地区徘徊寻战，引诱更多国民党军前来围攻。当各路国民党军云集而来时，３月１６日至１７日，红军在茅台镇及其附近地区三渡赤水，西进川南。为在运动中调动敌人，红军故意在白天渡河，并大张旗鼓地行军。
乘隙而进，四渡赤水。
国民党军听从“调动”，调整部署再次扑向川南。鉴于调动敌人的目的已经达成，毛泽东决定乘敌新的合围将成未成之际，再杀一个回马枪。红军以一个团伪装成主力继续诱敌西进，而真正的主力却于３月２１日晚至２２日，以隐蔽、迅速的动作，从各路敌人间隙中穿过，四渡赤水。
红军突然东渡赤水河，使蒋介石误以为红军又要攻占遵义，于是急飞贵阳督战。而红军却乘虚一路向南急进，顺利渡过乌江，兵锋直指贵阳。正在贵阳督战的蒋介石一下慌了神，急调滇军入黔“救驾”。不料红军却是虚晃一枪，继而迅速挺进云南。
威逼昆明，巧渡金沙江。
１９３５年４月，中央红军主力进入云南境内后，大造进攻昆明声势。为保昆明，国民党军被迫调整部署，从滇北和金沙江紧急抽调兵力回防。岂料，红军攻昆明是假，渡长江北上是真，用的还是声东击西之计。
“毛泽东故伎重演，而蒋介石却像巴甫洛夫训练出来的狗一样，毛泽东要他怎样，他就怎么样。”美国作家索尔兹伯里在《长征：前所未闻的故事》中这样写道。
乘敌金沙江南岸防御薄弱之机，毛泽东立刻指挥红军兵分三路，以强行军昼夜急进，全军顺利抢渡金沙江，摆脱了４０万国民党军的围追堵截，取得了战略转移中具有决定意义的胜利。
四渡赤水，是中央红军长征中最惊心动魄而又最精彩的一次军事行动，是红军自第五次反“围剿”失败后取得的第一个重大胜利，扭转了长征以来的被动局面，为实现北进的战略目标创造了有利条件。
这一胜利，雄辩地证明了以毛泽东为代表的正确军事路线，符合中国革命和革命战争的实际。战役期间，毛泽东从周恩来军事指挥上的“帮助者”到前敌司令部政治委员，再到党的三人军事指挥小组成员，不仅在实际上，而且在名义上，进一步确立了在党和红军的领导地位。
二、不可复制的“四渡赤水”——不确定性环境下如何作战？
有一句话叫做“商场如战场”，战场和商场有很多共同的地方：两个领域都充满了对抗；两个领域都充满了不确定性；两个领域都需要对胜利有强烈的信念和意志，因而两个领域都需要清晰的战略、强大的组织、卓越的领导力以及团队的执行力。战争和军事可以为商业世界的管理者提供一个独特的视角，从战争看竞争，从军事看管理，从而更好地理解决定竞争胜负的那些本质的要素。
四渡赤水并不是谁事先设计出来的。一渡赤水的时候并没有想到要二渡，二渡赤水的时候也没有想到要三渡。但是，三渡赤水的时候想到了四渡。
四渡赤水是一个不断试错与学习的过程，是不断地根据环境调整方案的过程，是一个不断地在机动中寻找新机会的过程。
这就是不确定环境下的战略。在不确定环境下，战略不可能完全是你事先设计好的。所以真正的机会，从来不是你能事先计划出来的。往往是在不断地试探与行动过程中逐渐清晰起来的。
好的战略计划必须具备两方面的要素。一方面，一定要提供清晰的战略意图作为行动的基本框架。另一方面，在行动方案中，还要给种种偶然性和不确定性留出足够的随机应变、临机处置的空间。
真正的机会从来不是你能事先计划出来的。机会是在不断地试探与行动过程中逐渐清晰起来的。在这样的情况下，战略就不可能是一次性的决策过程。战略形成的过程是一个持续决策的过程，是一个逻辑渐进的过程，是一个不断明晰的过程。
给自己尽可能大的确定性，把最大的不确定性给对手，就可以增加自己取胜的概率，尤其是对弱者来说。
在今天，大企业面临的最大挑战，大概就是如何在保持正规军规模优势的同时，保持游击队那种敏捷与活力。
战争的特点是什么？相信你已经很熟悉克劳塞维茨的那句话：充满了不确定性。
1986年，对克劳塞维茨思想情有独钟的美军，提出了一个描述当代战争环境的经典概念，这个概念今天也已被商界普遍接受。它就是所谓的VUCA，有人把它翻译成“乌卡”。
第一个字母V，代表的是Volatility，也就是易变性。事情变得非常快，变化又在催生新的变化。高度的动荡和不断的迭代，成了这个时代的基本特征。
第二个字母U，代表的是Uncertainty，也就是不确定性。越来越多的事件难以被预先发现和提前准备，没有意外才是真正意外的，你无法把握和掌控所有的可能性。
第三个字母C，代表的是Complexity，也就是复杂性。各种力量在相互影响，充满了矛盾和错综复杂的缠结。
第四个字母A，代表的是Ambiguity，也就是模糊性。相互影响的方式和关系并不明确。因果关系混杂在一起，边界越来越模糊不清，泾渭分明、非黑即白越来越成为奢望。
环境是动态的、不确定的、复杂的，而人的理性与认知能力总是有限的。在充满变数的不确定环境中，人们对于大势的理解不可能一步到位。
没有人从一开始就能看到结果，更没有人会一次性看清所有的过程和细节。但是，我们可以在行动中不断获取新的信息，从而调整自己的认知与策略。这才是我们在不确定环境下的认知常态。
在这种情况下，人的认知和行动不可能是割裂的，相反在很大程度上是一体的。认知的同时行动，行动的过程中产生新的认知。因此，人的认知过程注定是一个反复和持续的过程。你必须持续不断地调整和修正自己的认知，当你这样做的时候，对认知就会有一个更动态的看法。
在这种动态的认知过程中，你当然需要一个大势方面的初步判断，作为认知的起点和框架。但是，你要清楚，你的这个判断是模糊的，也可能是错误的，还可能有多种不同的发展方向。
所以，你需要去试探，去修正，根据环境的反馈不断调整预期方向，始终对多种可能性保持开放的心态，直到真正的方向开始逐步显现，你就可以一步步地收敛方向。
然后，你根据所收敛的大方向去搜集更多的信息，细化认知的颗粒度，最后做出真正准确的判断，形成真正可行的方案。
把认知看成是一个持续进行的过程，而不是一蹴而就的过程，这个观点其实并不新鲜。
毛泽东很早以前就讲过，在战争中，为了获得正确的认识，往往要经过从“实践到认识”，到“认识到实践”，再到“实践到认识”这样的反复循环。
所以，认识战争情况的过程，不仅存在于军事计划建立之前，也存在于军事计划建立之后。计划作战是战争认识的第一个过程，实施作战是战争认识的第二个过程，两个过程同样重要。
计划作战就是作战计划建立之前对战争情况的认识过程。在制订军事计划时，首先要使用一切可能和必要的侦察手段，对敌我双方各方面的情况进行必要而周密的侦察和了解，要对得到的材料进行“去粗取精、去伪存真、由表及里、由此及彼”的思考分析，从中得出判断，定下决心，做出部署。
计划确立并付诸实行之后，就开始转入认识的第二个过程。毛泽东强调：“从开始执行起，到战局终结止，这是又一个认识情况的过程。”
在这个过程中，第一个过程的认识是否符合实际情况，需要重新加以检查。“如果计划和情况不符合，或者不完全符合，就必须依照新的认识，构成新的判断，定下新的决心，把已定计划加以改变，使之适合新的情况。”
在毛泽东看来，战争中的各种矛盾有一个展开和暴露的过程，而且是不断变化的。因此，对战争中各种矛盾的认知，就不可能一次完成，而是必须通过战争的实践，使你的认知不断深化，并使你的认知过程贯穿于战争的始终，这样才能使你的主观认知与判断最大限度地逼近客观的实际。
在这个过程中，每个人都可能犯错，也可能出现认知与判断的失误，哪怕是毛泽东这样的高手。
1941年下半年，毛泽东一度判断苏联到1942年可以打败德国，中国到1943年可以打败日本。1946年，毛泽东也曾乐观地认为，国共之间有可能避免内战。（陈继安等：《毛泽东军事思想新论》，北京：军事科学出版社，1995年版，第190、199页）
错误和失败本身就是动态环境中人的认知的组成部分。你所能做的，是尽量少犯错误，尤其是少犯根本性的错误。更重要的是，万一犯了错，你能马上改正，并从错误中吸取教训。
任正非讲过一句话：“什么叫失败？你走了此路发觉不通，你告诉你的同志这条路走不通，咱们换条路走，那也是成功。在人类长河中，对未知的探索没有失败这个词。”
要做到这一点，前提是你必须始终保持开放的心态。苏格拉底说：“我唯一知道的，就是我一无所知。”孔子也说：“知之为知之，不知为不知，是知也。”放下在认知上的“我执”，不要把自己的判断变成不可冒犯的东西。
你要清醒地认识到，你肯定受制于人类固有的认知偏见。你得把自己的权力和角色意识以及由此带来的自尊心放到一边，否则它们会封闭你的心智。
你还要把自己的认知与判断看成是开放性的探索与学习过程，并根据不断变动的环境，经常审视自己的认知结论，同时也要学会允许别人挑战和质疑你的认知。所有的挑战、质疑和问题，都是帮你修正自己认知的好机会。能证明你的判断是对的，固然可喜。证明你错了，可能更加可贵。明智地承认自己的错误，坦然地接受自己的局限，恰恰是你突破认知偏见、打开认知边界的开始。
带领诺基亚“咸鱼翻身”的李思拓，在《偏执乐观》一书中说：“永远不要迁怒于事实，尤其不要对那些指出事实的人勃然大怒。人们带来的消息越糟糕，你就越应该表示感激，这样才会鼓励他们今后也及时跟你分享‘坏消息’。”
当然，这并不是说每一个质疑都一定正确，每一条意见都非得认可，这正是你需要判断和决策的。一定有人看得比其他人更清楚、更正确，如果你是决策者，你必须对认知的结论做出决策并承担责任。
所以，在认知的过程中，你应该关心的，是什么是对的，而不是谁是对的，更不是你才是对的。
形成人人都可以参与认知的组织机制和文化，你就可以把你一个人的认知，变成组织的共同认知过程，进而变成组织学习和成长的过程。在一个持续、动态、开放的组织认知过程中，你和组织的认知也就会越来越接近事物的真相。
孙子有句名言：“知彼知己者，百战不殆。” 清醒的“知”永远是成功的“战”的前提。然而在现实中，“战”的过程总是激动人心的，“知”的过程却总是让人无聊。所以，有太多的人过多地关注“战”这样的高光环节，却忽略了去反思自己和组织在“知”的层面上可能存在的问题，因而在管理中总是无法看清真相，犯下一个又一个的致命错误。
战争历史的教训告诉我们，在动荡而不确定的环境中，作为管理者，始终警惕人性中的认知局限，始终保持组织清醒的认知能力，比什么都重要。
真正的高手，从来都不排斥不确定性。相反，他们会接纳不确定性、拥抱不确定性、顺应不确定性、利用不确定性，甚至有意给对手制造出更大的不确定性，由此可以把不确定性所带来的收益发挥到极致。
就像毛泽东说：“为了进攻而防御，为了前进而后退，为了向正面而向侧面，为了走直路而走弯路，是许多事物在发展过程中所不可避免的现象，何况军事运动。”
有时你为了进两步，就必须先退一步。就像四渡赤水一样，要想北渡长江，你不可能直来直去，必须来回绕圈子。用孙子的话，叫“以迂为直”。有时候，迂回和绕远，恰恰是你达成目标最快的路线。
三、解码“四渡赤水”1——战略与战术的完美结合
1935 年1月19日，遵义会议后，红一方面军从遵义出发，兵分三路，向土城、赤水一带进军，准备北上打下赤水县城，渡过赤水河，尔后在泸州渡过长江，到四川会合张国焘的红四方面军，在川西北建立新根据地。然而在北上的过程中，一军团与南下的川军遭遇并失利，没能迅速打下赤水县城。打开北进通道的计划没有实现，接下来三、五军团在土城打掉尾随川军的计划也未能成功。红军因而陷入腹背受敌的困境。
在这种情况下，中央决定西渡赤水河，进入川南的古蔺地区，准备执行遵义会议期间确定的第二方案，即在宜宾上游渡过金沙江。然而红军渡过赤水河后，再次遭到川军优势兵力的截击。显然川军已经加强了长江沿线的防御，在宜宾上游渡过金沙江的方案也不可能实现。为此中央决定迅速脱离川敌，向四川和云南交界的扎西集中。
1935 年2月10日，扎西会议召开。毛泽东根据国民党认为红军还会寻求北渡长江的错觉，提出了一个大胆的计划：出敌不意，回师东进，再渡赤水，向国民党兵力空虚的黔北地区进攻，以掌握主动，开展战局。会议接受了毛泽东的提议，红军随即兵分两路，于2月19日至21日二渡赤水河，随后连下桐梓、娄山关、遵义，击溃黔军的8个团，外加中央军的两个师，取得了长征以来最大的一次胜利。
然而形势并没有得到根本改变。遵义大捷之后，国民党再次调动大军，向遵义、鸭溪一带压了过来，进而又对红军形成包围之势。为了打破僵局，中央决定挥师西进，向鲁班场的中央军周浑元部发起主动进攻，以期打破包围，转移局势，并为红军在黔北站住脚、进而控制贵州打下基础。然而鲁班场之战红军迟迟未能有所进展，前来增援的国民党军队却已经到了红军的后方。在这种情况下，中央决定放弃攻打鲁班场，以避免陷入更大的困境。
鲁班场之战未达成战役目的，却产生了一个意想不到的效果，就是进一步吸引了国民党的主力西移。正是在这种情况下，毛泽东形成了一个大胆设想，即从茅台三渡赤水河，进行全军佯动，将国民党主力进一步引向川南， 尔后再出其不意，四渡赤水，折返贵州，以摆脱国民党军队。于是，红军于3月16日在茅台三渡赤水，并派出一个团的兵力伪装主力进攻古蔺，诱敌向西，主力却 突然折向东北，于3月21日四渡赤水河，随即掉头南下，突破乌江，兵临贵阳，进到清水江西岸，做出大军即将东渡的姿态。国民党调动大军向东追击，红军却又突然急转向南，在贵阳和龙里之间突破国民党军队的防线，随即甩开大步，以一天120里的速度向国民党兵力空虚的云南急进，直逼昆明，尔后趁金沙江两岸国民党兵力空虚之际，北渡金沙江，最终突出重围，摆脱了国民党几十万大军的围追堵截，为与四方面军在川西北会师创造了条件。
今天看来，四渡赤水的过程，就是红军不断地在机动中寻找北上机会的过程，也是一个不断试错与学习的过程。红军一渡赤水时并没想到要二渡赤水，二渡赤水时也没想到会三渡赤水。然而正是在借鉴一渡和二渡经验的基础上，毛泽东最终形成了通过三渡和四渡相结合，来调动敌人、摆脱追敌的方案。如果说一渡、二渡更多的是对形势的被动适应，那么三渡和四渡就是通过主动的行为来引导和塑造形势了。
“四渡赤水”是战略与战术的完美结合，战略就是选择，而选择一定意味着放弃。有舍才能有得，大舍才能大得。要根据战略目标确定战略主要方向，以此进行战略资源集中，抓主要矛盾和矛盾的主要方面。
长征刚出发的时候，大家带着瓶瓶罐罐上路，什么都不想丢，湘江一战，用最血腥的方式告诉红军，什么叫“想保住一切，就什么都保不住”。
毛泽东曾经打过一个比方：一个背着金银财宝的人，遇到一个强盗，怎么办？如果他舍不得放下金银财宝，很可能会丢了命，也保不住财宝。但如果他能把财宝扔到一边，轻装上阵，打败强盗，财宝也就可以拿回来。
这叫以舍为得。
战争的目的一般有两个，一个是消灭敌人，一个是保存自己。在形式有利的时候，目标一定是消灭敌人，放在企业环境下，就是迅速扩张、攻城略地；但是形势不利的时候，目标就应该是保存自己，活下来才是王道。
在逆境之中，首先要做的第一件事，就是承认自己已经处于逆境这样一个现实。人总是会留恋过去的辉煌，但是在逆境中，不能因为留恋过去而影响了自己的理性决策。
这个时候，重要的是发展出一套撤退的策略，但是撤退不是落荒而逃，而是通过调整位置，重新取得有利的生存机会。所以舍本身不是目的，舍是为了找到更好的机会，舍是为了得，舍是为了更好地生存，而生存就是王道。
四、解码“四渡赤水”2——个人与团队的完美结合
战略上要有舍有得，就必须要有决策。
决策要回避两个极端，一是刚愎自用，二是群体思维。南宋时期的著名诗人辛弃疾，同时也是名军事家，他在军事著作《美芹十论》中提到一条决策原则，就是“谋贵众，断贵独”。封闭是认知最大的敌人，在谋划的过程中一定要充分听取一线和下级的反馈，识别出合理意见，并及时充分地纳入到自己的战略决策中，这就是“谋贵众”。“断贵独”，则指在决策时领导者必须自己承担起做出最终决策的责任。简单说，谋划时一定要开放，要广泛参与；但真正做战略决策时，必须自己拿主意。
遵义会议后，毛泽东虽然进入了中央领导核心，但他的领导地位的形成是一个渐进的历史过程，决非在遵义开个会就能一蹴而就的。毛泽东在第一、二次渡赤水时连名正言顺的军事指挥头衔也没有。
也正因为如此，“四渡赤水”的胜利，可以看做是个人与团队的完美结合。
当年长征中的红军，是一支让今天的很多人都无法理解的军队，衣不蔽体，食不果腹，装备极差，颠沛流离，每天面对的是困苦和死亡，为什么取得了最后的胜利？因为这是一支有信仰的部队，这是一个有理念的组织。
企业当然是要追求利润的，企业员工当然是需要经济回报的，但即使在商业这种以功利为特征的世界里， 缺乏清晰价值主张的企业也无法走得长远。
仅仅靠利益来凝聚的企业，只能是军阀，只能是雇佣军，乃至于土匪，没有愿景，没有是非，有利而来，利尽而散。从来没有哪一支军阀或土匪的队伍能够成事，即使是在乱世之中。
尘埃落定的时候，人们就会发现，最后胜出的，一定是有着清晰理念的那支力量。
为什么优秀的员工愿意留在你的企业？我们往往以为是令人满意的薪酬。薪酬当然很重要，但远远不够。 金钱无法购买到真正的忠诚。
今天这样的时代，人们越来越重视自身的价值能否真正实现。所有的优秀人才都在思考一个问题，就是把自己最好的时光、最有价值的努力，投到你这个企业里，到底是否值得？
美国心理学会前主席马丁·塞利格曼在《真实的幸福》一书中说，幸福感由三项要素构成：快乐、投入和意义。三项要素之中，快乐带来的幸福感最为短暂。塞利格曼说，有太多的人以追求快乐作为生活的目的，但是对于幸福感而言，投入和意义却远比快乐更重要。
如果你是领导，你给下属提供的究竟是什么？是一项值得为之奋斗的事业，还是一份养家糊口的工作，最后的结果是完全不一样的。
所以，好的组织，一定会建立清晰的价值主张。卓越的愿景、使命、价值观，才可以真正对优秀的员工形成强大的激励，让员工感受到自己工作的意义，让员工愿意全力投入。用北宋军事学者张预的话说，就是“见义而行，不待命也”。
今天的企业都会经历逆境和挫折，但远远不及共产党团队当年经历的逆境和打击那样频繁和惨烈。南昌起义、秋收起义、广州起义，三大起义全部失败。毛泽东率秋收起义的残部700多人上了井冈山，朱德率领南昌起义的残部不到两千人上了井冈山，加起来成为共产党军队起家的基础。队伍不断发展起来，但又不断被打败，第五次反围剿失败后被迫长征。长征出发时8.6万人，到达陕北只剩不到8千人，一百人中只有不到十个人可以活着走到最后。但共产党是一有机会就马上卷土重来，因为核心团队从来没有解体过。
为什么今天很多企业讲使命、愿景、价值观得不到员工的认可？因为那是领导自己提出来的，贴在墙上的东西。真正好的使命、愿景、价值观，一定要像“打土豪、分田地”这样从下往上提炼出来，并不断得到执行。企业领导者要了解员工生存的需求，了解客户真实的需求，这样提炼出来的使命、愿景、价值观才是真正有群众基础的，才可以真正落地。好的价值观是让组织的每一个成员发自内心地感受到跟自己相关，同时，感受到组织的伟大愿景跟自己的命运息息相关。
红军这个组织，当时衣不蔽体，食不果腹，装备极差，每天面临的是生与死的考验，但就是不溃散。核心就是他们从上到下都知道为谁而战，为何而战。在逆境中，这是最核心的力量。相信正面的理念一定能实现，这就是信念。《汉书》里有一话，“善师者不阵，善阵者不战，善战者不败，善败者不亡。”所有人都会经历失败，但最忌讳的是，胜则一日千里，负则一败涂地。伟大的组织可以失败，但是它永远有卷土重来、死而复生的机会。
我们今天回头看长征，其实是一个典型的逆境突围案例。长征是一个大浪淘沙的过程，锻造了一支铁的队伍。虽然一方面军到陕北只剩不到八千人，但剩下的每个人都是精英。每个人都相信，这样的苦难都经历过了，再没什么苦难不可以承受。所以每个人从此以后产生了天命的感觉。正因此，长征在中国共产党历史上具有神圣的意义。
平时，组织常常会有惰性，而逆境会逼着组织去脱胎换骨。逆境会让你看出谁是真正的骨干，谁只是你暂时的同路人；逆境会让你真正认清楚自己的核心优势和致命弱点；更重要的是，逆境迫使你升级自己的竞争优势，拉开跟对手的距离，杀出一条血路来。经历了这样的逆境之后，你的战略、组织、文化，包括你的自我认知都会发生根本性变化。你会发现你可以走以前根本不敢走的路，打以前你根本不敢打的仗，下以前你根本不敢下的决心，取得以前你根本不敢取得的胜利。这就是逆境领导力的关键。
我们每个人都会遇到挫折，都会遇到逆境。这种时候，想想长征，红军连这样的苦难都可以战胜，还有什么样的苦难我不可以承受？如果把长征和逆境领导力的精神灌输到团队中，你就拥有了一支铁的队伍；灌输到自己身上，你就是一名优秀的领导者。
这是“四渡赤水”给我们最好的启发。
五、解码“四渡赤水”3——创造力与执行力的完美结合
四渡赤水中，红军的机动，从自己的角度来说是寻找机会的过程；从对手的角度来说，则是制造混乱、最终让对手在手忙脚乱之中防御体系出现大的漏洞的过程。
从土城战败后的一渡赤水，到抢渡金沙江后的突围成功，红军作战方向的变更，先后达到了10多次。
这可能会让执行变成一件令人痛苦的事情。上面的命令不断地变来变去，下面的人，体力上会很疲劳，头脑中会很不解，心理上会很沮丧。你甚至可能会怀疑领导到底知不知道要去哪儿。林彪当时甚至提出过质疑：为什么非要走弓背路，不能走弓弦路？为什么不能二渡赤水，非要四渡赤水？他甚至一度得出结论说，朱、毛指挥不行了。
军队当然要坚决执行上级的命令，但在不确定的环境中，坚决执行从来都不应该是机械执行，无条件服从的下属也从来都不是最好的下属。
正确地执行，就是要理解你所受领的任务背后的上级意图，并根据这个意图来思考最佳的行动。
企业家搞军事化管理，说明他们在很大程度上尝试用一种古代兵法的方法来治理一个企业。兵法里面有八个字他们特别喜欢，叫“令行禁止，如臂使指”。“令行禁止”是说，命令一定要推行下去，不允许做的一定不能做；“如臂使指”是说，一个老板指挥一帮中层干部，中层指挥一大帮员工，丝丝入扣，中间没有任何误差，就像使唤自己的手指头一样。
若干年前，一本叫《把信送给加西亚》的书在中国非常火，有很多企业组织员工来读。在中国，企业组织员工吃饭都不多见了，组织员工看书就更少了。但是这本书有很多企业都组织员工看。为什么？据他们说，这本书是弘扬执行力精神的一本书。
“把信送给加西亚”这个故事是关于执行力的故事吗？什么叫执行力？如果说执行力指的是，只要有一个目标，就一定能把这个目标实现，这样来说，“把信送给加西亚”可能是关于执行力的故事。
但是，如果执行力是指没有任何借口，老板让你做什么你就做什么，凭这种精神好像实现不了“把信送给加西亚”的任务。去一个陌生的国家，找一个没有见过的人，而且没有任何信息，就凭着对老板的赤诚之心就能完成这个任务，我觉得不可能。要完成这个任务，很大程度上需要的是才能。
这与其说是执行力，可能更多需要的能力是创造力。但在中国，很显然，这些老板让员工去读这本书最核心的原因，恐怕还是希望实现“我说什么、你们就去做什么”的效果。
在一个组织内部，大部分老板既希望组织有很强的执行力，他说的所有东西大家没有任何借口，都可以做的很好；另一方面，又希望这个组织有很强的创新力，因为如果组织没有创新力，就会被那些有创新力的对手打败。
但在老板们的内心深处，这两种东西是矛盾的。大部分人不一定能意识到这一点，不一定能意识到扼杀这个企业创造力的根源在他自己身上。因为创造力需要授权，需要下级担当。执行力需要无条件的执行。创造力和执行力之间的矛盾和冲突，实际上还是来自于老板。
四渡赤水之中，我们会发现，在不断转换作战方向的过程中，虽然部队有情绪、有困惑，甚至有质疑，但是即使在最不确定的情况下，红军也没有散掉，全体将士始终坚决执行命令。
为了迷惑敌人，数万名红军为摆脱敌人在两个多月的时间里围绕赤水河来回横渡，昼夜兼程，几乎每天都在100里以上，最多一天走240多里，部队极度疲惫。有些官兵一时不理解，甚至出现了一些怨言。针对这种情况，部队加强了宣传和思想政治工作，使广大党员和官兵认清了四渡赤水的目的、任务和意义，筑起了坚强的精神支柱，使部队做到了遇到敌人能够一声令下，立即投入战斗，战而胜之。最终在战场上，用主动思考找出通往胜利的大门。
最大的分歧来自于“三渡赤水”的战役。娄山关战役之后，林彪连同聂荣臻提出发动“打鼓新场战役”。应该说，这是一个非常不错的战术选择，因为红军打赢这一仗的可能性非常大，能够有效歼灭敌人并再次获得补给，但是从战略的角度来看就未必了。因为当时的贵州对红军来说就是四战之地，不可能久留，拿下一个打鼓新场意义不大。
所以毛泽东坚决反对，他认为这场战役无助于实现我军的战略目标，即使打胜了也没有任何意义，只会白白牺牲红军将士宝贵的生命。
应该说，当时林与毛在作战方案上的分歧，本质上就是天才的战术指挥家和伟大的军事战略家的区别。有意思的是，反对这次行动的，仅有毛泽东一人而已。不过，后来的事实证明，他是对的，毛泽东再一次显示出了他高出自己一筹的战略水平。
最后，毛泽东凭借其坚强的意志说服中央，放弃攻打打鼓新场，转而接受了他的计划。
创造力和执行力的完美结合，就是要让听得见炮声的人参与决策，决策就不再是某个人或某一小部分人做出、然后交给其他人执行这样一个僵化呆板的过程，而是一个上下互动的过程。
好的上级需要格局，好的下属需要担当。上级有格局，下属有担当，才会在组织中形成卓越的执行文化。
——这就是为什么“四渡赤水”能够成功的关键所在！
引用文章：
1、百度百科：赤水河。
3、宫玉振：《善战者说：孙子兵法与取胜法则十二讲》。
5、苏希胜：四渡赤水是毛泽东同志军事指挥 艺术中的得意之笔。
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