文国现： 构建以人为本的创新机制——伦理经营与新范式管理之道
文国现 韩国Hansoll Textile 纺织公司董事长、韩国柳韩金佰利前CEO、韩国新范式研究所创始人、2007年韩国总统候选人
利润极大化带来的巨大隐患
我曾经与德国总理安吉拉?默克尔一起讨论过如何改变世界的话题，受到她的间接影响，于是在2007年参加了总统竞选。在我竞选失败后，我当了两年国会议员，之后再次重返商界，任职于韩国两家企业。如今我在韩国已不再参与政治。
我要探讨的主题，是如何成为更有责任感的企业，如何创造超越于股东之上的共享愿景与共同价值。许多企业在创造共享愿景和共同价值方面做得不成功，通常是因为其所谓的共享愿景，实际上是企业创始人、管理层或股东的意志，而不是所有人的共享愿景。我们需要探讨如何形成真正的共享愿景与共同价值。
自从2008年9月15日雷曼兄弟宣布破产，人们津津乐道的资本主义3.0无论是对环境还是对社会，甚至是对金融和经济，都以失败告终。根据第五次IPCC(联合国政府间气候变化专门委员会)报告，全球的海平面将在下个百年上升1米左右。因此，在环境、社会、经济各方面，我们都需要迅速应对。但是众所周知，
迅速应对这件事在这个星球上从来不会发生。人们已经清楚，资本主义3.0的最大错误在于利润极大化，将利润极大化建立在牺牲人的福利和健康上，牺牲员工和员工的家庭、社区，同时将利润极大化立于自然成本，许多企业不理解利润极大化带来的巨大隐患。在我们都需要关心的利润、地球、人这三个要素中，其实我们只关心利润，并且以牺牲地球和人为代价。
当然中国的发展在某些方面也有这样的特征。与其他大国和其他洲相比，中国经济发展迅速，但是中国经济一定程度上也需要革新。然而，有一个特例，就是德国，它曾经被称为“经济白痴”。大约在本世纪伊始之际，当其他主要大国都在大力发展金融业时，德国仍然在整顿工业，还没有完全摆脱统一后的影响。因此世界上许多人把这一现象贴上“德国风格”的标签，甚至公开称德国为经济白痴。但是今天，如此多的企业、政府领导人访问德国学习“德国典范”，甚至一向自恃清高的英国、法国也向德国学习。那么德国的秘诀是什么呢，与其他国家到底有什么不同？
默克尔的睿智预言
我2007年1月份在冬季达沃斯世界经济论坛上见到了德国总理安吉拉?默克尔。达沃斯是一个非常小的城市，只有13000人，位于在海拔高达1200米的地方。在一月份的最后一周，那里除了高山和积雪什么都看不到。43届以来，这个论坛都在那里召开。就在2007年的一月份，安吉拉?默克尔在论坛上告诉大家：“我们需要革新，否则全世界将面临危机。不仅仅是环境危机，而是更大的灾难，包括社会危机和金融危机。”当时许多人不认同她的观点，但更多人认为她的观点可能是正确的。
2007年一月底，离开达沃斯一回到了韩国，我就立即采取行动。虽然我十分热爱我为之工作了34年的公司，但是我决定与韩国社会分享她的智慧和发现。于是我在这年夏天的9月17日，毅然离开了柳韩金佰利，包括脱离50多家分公司，参加了总统竞选。虽然在达沃斯论坛上大家都获悉了全球危机的信号和其他支持该说法的研究结果，但很少有领导人采取行动。但无论如何，安吉拉?默克尔兑现了她的承诺，即使在雷曼兄弟破产以后。如今不仅是在达沃斯论坛上，甚至在全世界，她已成为最受欢迎的国家领导人之一，因为事实证明她的预言是睿智的，并且她履行承诺实行了改革，因为今天德国经济与世界其他国家如此不同。
如果看看世界四大经济体2013年的数据会发现，美国是世界第一大经济体，但是它的进口超出口50%，贸易逆差高达7880亿。如果没有能力印发美钞，美国就无法维持其经济发展。在四大经济体中，中国是依赖贸易顺差而不是发行纸币的第一大出口国，贸易顺差高达2310亿。但再看德国，德国的出口额不及中国，但是贸易顺差却超过了中国。再看日本，从20世纪70年代到90年代，日本都是我们学习的榜样，但自从1991年经济衰退后一直没有复苏。虽然日本曾经是一个健康、富裕和强大的国家，但现在它比中国和德国小得多，贸易逆差高达860亿美元。在40多年前达沃斯论坛创立之初，我们曾把美国经验奉为准绳。但自从20世纪80年代由于丹尼尔博士的巨大贡献，日本经济进入腾飞，我们的准绳就从美国转移到日本。但是1991年以后，世界发生了巨大变化，德国典范成为了榜样和准绳。
来自德国隐形冠军的启示
我强烈建议企业家访问德国，向德国学习，我在此也想分享一下德国经验。
德国成功的主要因素，是对人力资源的投资。当那么多国家的企业在解雇员工的时候，德国却有这样的社会理念和价值观——尽可能不解雇任何一名员工。当然，一些金融机构不遵守这个社会理念，一些合资企业也不遵守，但是绝大多数德国企业都遵守这个社会理念，代替解雇20%-30%的员工。他们同意暂时减少工时，这发生在2008年秋天雷曼兄弟破产之际。这种替代方法一开始就可行，而之前在荷兰和法国却花了很长时间来付诸实施。面对这个全球性的史无前例的危机，许多企业的首要选择是解雇员工或把责任推给社会，但德国选择与员工共存亡，在全社会各行业、各企业间达成了一个共识——短工时，一年总工时为1300个小时，是世界上工时最短的国家。但他们的经济成果却是全球第一。
除了在经济危机时期更多更久地保留员工，他们也注重员工培训。他们利用闲暇时期实行双轨制培训体系，3天在公司工作，3天在大学学习，并且加强终身学习。结果，德国的离职率最低，也就是员工保留率最高，生产力也很高。在全世界，共有4000多家幸福企业或隐形冠军企业，不为普通大众所熟知，但员工都对公司倍感自豪。而在这4000多家幸福企业或隐形冠军企业中，50%来自德国企业，而德国人口只约占全世界人口的1%。因此德国被称为“隐形冠军企业国家”或“幸福企业国家”。
《隐形冠军》一书的作者赫尔曼?西蒙提出，有8种典型的隐形冠军。我们现在讨论中间一环的重要性。
诚然，我们应该强调更了解客户，应该持续创新，但这都不是成功的关键。因为大多数失败的企业主要是因为缺失了中间一环的三个要素：不知如何授权；不知如何发展深层价值链；以及不知如何培养高效能员工、如何激励上下游合作伙伴的股东参与创新。这三个要素是我们在经营中经常缺失的，需要重点强调。请看德国以及其他德语国家隐形冠军企业的离职率,我们就能轻易看出最重要的因素之一。美国的离职率高达30.6%，可以说是员工保留率非常低的国家。中国和美国极为相似，因为许多中国企业都在模仿美国公司的标准。
虽然我曾在美韩合资公司工作，在我担任韩方最大的投资基金公司之一的代表期间，我从不模仿美国方式。一些韩国公司也在模仿美国，但这些公司的预期寿命只有20年。即使他们在最初几年取得巨大成功，在20%-30%多的离职率情况下也不可能长期维持。最近韩国有8家企业倒闭。其中一些只有10-15年历史，他们曾经一度是一夜暴富、蒸蒸日上的企业，但最后破产了。为什么这些企业只能存活20年或更短时间，而其他隐形冠军企业可以存活上百年？
在德国，许多隐形冠军企业拥有第五代、第六代甚至第七代的员工、管理者和创始人，无论他们是创始人的后代、第一代管理者的后代还是第一代员工的后代，无论他们出生如何，他们都是几代人为同一家公司工作，结果成就了德国7.3%
这一世界最低离职率。戴姆勒汽车公司的离职率是5.3%，世界最好的汽车不在韩国，不在美国，不在日本。那我们现在来关注一下隐形冠军企业2.7%的离职率，他们如何做到。
许多中、美、韩企业职工的发展都是虚有其表，我不知道他们有多重视长期目标，也不知道其对企业长远发展是否有益。隐形冠军企业每位员工平均产出的专利比其他大企业高5倍。一个企业员工的主人翁意识越高，其所展现出的创新精神和企业家精神就越高，这是所有人都可能具有的企业家精神。但是我们经常自以为只有高层管理者可以独立创新，以为工程部理所当然是创新的引领者，但是自上而下的经营到底能有多成功？我们何不给为数众多的员工提供创新机会？即使高层管理者的智商和知识力量最大化达到200，但是如果我们有1000个智商120的员工，集体智商就能达到12万，这有多么重要？我们应该认识到人类的力量、员工的力量，但往往却忽视了这点，忽视了人的重要性。德国却不同，他们展示了集体知识和集体智力的力量，他们每项专利的成本仅是其他竞争对手的五分之一。那么我们应该何去何从？继续自上而下的经营模式？还是运用最重要最有价值的伦理管理，既在创新的过程中真正以人为本。
竞争优势来自各种方式各种渠道，持续发展的能力正是依赖于这种竞争优势。许多人过于强调专利的重要性。诚然，专利是一种好东西，但是尚未申请专利的产业知识有时更有竞争力，因此所有的创造过程和管理过程结合起来决定了一个公司的竞争优势。有的公司等级制度分明，有的公司无等级制度，谁更能够应对瞬息万变的市场，比竞争对手更快进入市场？在所有竞争优势中，最大的竞争优势来自员工。彼特?德鲁克提到，当员工们掌握了不断变化的市场、客户、技术和竞争对手方面的知识，他们就能利用获取的新知识及时应对，采取有创造性的举措。德国企业的领导者注重掌握客户信息和共享价值。试想有多少领导人与全体员工一起在持续了解市场和竞争对手的变化？有没有经常与员工分享企业价值观和愿景？有谁在执行图中右上角的两个红色的要素？我认为，所有有利于中国企业和中国经济的机遇不仅仅有益于中国，也有益于全世界；越是有利于中国的稳定环境，同时也有利于全球的环境稳定。
韩国典范
我在200多家韩国机构中，以及在担任金佰利北亚区集团董事时的30多家外企中进行了创新。在此期间，我深化了公司改组，更新了公司运营。我想分享一下韩国案例。大家经常看到听到的韩国企业是三星电子，其一年销售额达2000亿美元左右，但在韩国还有一家最受尊敬的公司，就是我工作过34年的柳韩金佰利公司。它是一家不同于三星电子的合资公司，规模比三星小得多，资本才130亿美元。但是柳韩金佰利公司却是韩国最佳雇主和最受尊敬的企业。
从社区价值、家庭价值、产品安全、工厂安全、员工安全、自然环境方面，这个公司的社会价值评分都如此不同，在韩国乃至全世界几乎都没有竞争对手。他们不仅在公司内部而且在全国做出了重大贡献。你进入这家公司就仿佛置身于天堂，这是无论在三星、LG，还是日本的尤妮佳、美国的宝洁，都罕有的感觉。柳韩金佰利看起来像是一个和平乐园，在这里人们以一种非常独特的方式享受着竞争。它在激励员工方面显然稳居第一，不仅受到大学毕业生和高材生的青睐，也受到广大员工和股东的热爱。
再看员工离职率，我们对隐形冠军企业2.7%的离职率感到惊讶不已，但是当你看到这家公司的离职率的时候就不足为奇了，它的离职率只有0.17%。如今，我的替代者是一位印度人，他的理念和观点虽然和我的不同，但即使我已离开公司多年，它仍然是韩国最好的公司之一。
请看柳韩金佰利的安全记录，在韩国有很多公司都面临安全问题，有时甚至因为安全问题而倒闭，被处于禁止营业、巨额罚款等处罚。每年政府需支付170亿美元赔偿受害者。但是，如果员工拥有足够的主人翁意识和企业家精神，如果我们采用新范式管理及其新方式，就可以减少安全事故。
请看柳韩金佰利的生产率记录。不管是每年创造1000-1500万美元价值的大机器，还是创造100万价值的小机器，生产力都在持续提高。知识的力量在生产率的提高中充分体现的同时，极低的投诉率、独特的文化、援助计划也在柳韩金佰利和德国隐形冠军企业中得以体现。
除了在安全、生产率等以上所有方面的佳绩，我们在人力资源、员工训练方面也进行大量投资，让员工参与创新，让员工拥有企业家精神，而市场上的成绩则比这些更加辉煌。这个产业的龙头老大是宝洁，每年销售额达1000亿美元。在韩国，还有尤妮佳、花王和很多大型日化公司都竞相进入了这个市场。1995年我刚被选为CEO时，宝洁在家庭护理产品的市场份额是60%-70%，如今，柳韩金佰利已是57%-60%。宝洁发明了婴儿用品并输送到全世界，但在20年之后世界却发现这些婴儿用品往往是韩国制造。宝洁在1996年最高峰时婴儿用品市场份额是36%，后来降到了10%以下，最终从最佳纸巾、最佳化妆纸等与柳韩金佰利竞争的7个产品类别中全线退出。
与宝洁相比，柳韩金佰利曾经是一个弱小实用型公司，是金佰利克拉克的一个小型美韩合资公司，现在成为了韩国一流企业。金佰利克拉克在美国之外有100多家分公司，只有两个合资公司，一个在韩国，另一个在以色列，其余都是百分百的美资公司。柳韩金佰利现在成为了全球七大日化公司，这归功于谁？就像德国的幸福企业或隐形冠军企业，在这些公司其实没有个人英雄。作为世界主流产品，柳韩金佰利的产品成为其他金佰利克拉克独资公司的采购产品。由于经营许可的范围限制，柳韩金佰利作为一家合资公司，不能想出口多少就出口多少。但是它的产品销量仍然是最多的，并且在每个出口市场上位居第一。
终身学习计划——将危机转化为商机
而在20年前，我被选为柳韩金佰利新的CEO时，这个公司正在遭遇一场非常激烈的罢工。工人不信任公司的供应链和管理，中层不尊重上层，员工不尊重中层，工会成员都很激进，公司前途渺茫。12位高层离开了公司，他们在10年努力之后集体辞职了。股东选举我为公司新任总裁、CEO和董事长。而当你被委任为这样一个问题重重的公司新任CEO，你会怎么做？正如大家所见，由于宝洁和其他全球性日化公司都加入到这个本身很小的市场，我们的市场份额下降到19%。经过10年经常性的罢工，有56%的员工多余了，公司迫于压力需要解雇这些多余员工。那么你是解雇这些员工还是学习德国典范？
我与工会进行了长达三天两夜的商谈，我答应减少工时，答应将员工闲暇时间用于终身学习。我承诺在我任职10年间不解雇任何一名员工，取而代之的，我们会开除多余的大楼、土地和机器。最初，股东们不理解解雇员工和处理工厂、土地、机器的不同，后来他们同意了我的意见。处理了所有多余的设施，抛弃了不再适应未来市场的产品。当时，主要的零售商、政府的零售商、现在称之为E-MOP私营零售商都逼我们退出席位，我们被迫退出了大型零售商店，等于丧失了零售许可，加上当时没有主打产品，员工还在闹罢工，这一切对于公司来说就是宣判死刑。这是一个超级危机期，这种情况下，你会怎么做？
但是先贤告诉我们，“危机就是机遇，有失必有得。”我详细地与工会诉说着所面临的危机和机遇。他们告诉我他们无法忍受，对这些零售商失望透顶，要向零售商报一箭之仇。他们绝不会离开公司，公司并不比其他零售商差。就这样，他们团结了起来。并向我建议说，要亲自去65000家中小型超市和小店做上门访问。刚开始我说，“不行吧，你们都是大男子，这种推销通常是穿着漂亮、外貌美丽可爱的女士来做的，如果你们这些男性工会成员去光顾这些饰品店、药店、超市，人们都会被吓跑。”但是他们很坚持，“我们想去市场上，亲眼看亲耳听，去了解客户和市场，而不是呆在工厂当工程师、技工和看守机器的人。我们要问问商店老板和非客户，为什么他们不愿意买我们的产品。”我最终接受了他们的建议。
当时我们开发了一种调查问卷，分发给工会成员。他们用这些调查问卷向零售商、客户和药剂师提问。虽然刚开始有些尴尬，但他们立即采取了行动。3000名工会成员用一年半时间拜访了65000家商店，真正掌握了他们想要的有关市场、非客户和竞争对手的信息。最后，我们决定改革。我们拜访了当时包括现代、起亚在内遭受了亚洲金融危机影响的汽车公司，请他们以极低价格提供220辆卡车，但有特殊条件。公司批发部同意聘请240名新销售员开着这220辆卡车分配产品。当1996年金融危机席卷亚洲时，这是一个创举，但这些决定是可行的。
被称为管理之父的彼特?德鲁克在全世界传播了先贤的古老智慧，“当今每一社会或全球性问题其实都是伪装下的商业机会！”我们何不迎接危机并将之转化为商机？这是工会的集体决定。彼特?德鲁克告诉我们，企业家和商业领袖的使命就是将这种社会问题转变为经济效益和产能。你们为什么如此害怕危机？为什么面对社会问题和环境问题如此害怕？这是一个可以用创新管理把这些问题转变为生产力的机遇。彼特?德鲁克在20世纪六七十年代提到，新的世纪将是知识经济的世纪，在知识经济里，科技与经济将快速发展。以前知识每30年更新一次，然后每10年更新1次。最近这种更新周期缩短到1年甚至几个月。柳韩金佰利每9个月就会上市有600种不同代码的新产品。
因应时代，唯一有意义的事业保障就是具备快速学习的能力。就集体、公司、供应链和价值链而言，我们也应该具备这种快速学习能力。《高效能人士的七个习惯》这本书很多人都非常熟悉，一些公司花费1500美元去学习这七个习惯。先贤告诉我们：要学习、探索、运用、突破，并且要每天学习，每天运用，每天做出改变。无论如何，最重要的是，无论对于个人、集体、公司，还是供应链与价值链，都应该能够建立新的学习平台。
彼特?德鲁克还启示我们，新型管理不同于其他模式，应该有能力为人们带来希望，将商业价值与个人价值及其更广大的社会价值相结合。企业家的任务就是满足这三种不同的预期和需求，不仅要满足商业预期，也要满足社会预期和环境预期。新型管理应该恢复人在职场上的尊严，新型管理能扭转人的退步。这些说法百分百适用于柳韩金佰利。彼特?德鲁克是我终身的导师，也是我在全世界创立德鲁克学会的原因。全世界有37个德鲁克学会，最大的学会在中国，德鲁克的著作在日本最为畅销，一年销售350万册。现代管理之父彼特?德鲁克的经营之道源于古代价值观，他对领导力的定义是这样的：一、将个人视野提高到更高的眼界；二、将个人绩效标准拉高到更高层次；三、将个人性格发展到超出平常的设限。
我们尊崇德鲁克的管理之道，将之用于艰难环境中。因此我们与股东达成共识，处理了多余的土地、大楼、厂房和机器。同时我们也致力于提升个人能力和个人的主人翁意识。各种头脑风暴、集思广益在公司如火如荼展开。最后，我们激发了所有人的企业家精神，包括最激进的工会份子。当时我们用了大量时间去倾听员工和工会成员的声音，于是有了家庭友善管理系统。后来这种家庭友善管理系统被作为国家战略开始推行，政府特别为此制定了法规。每年政府都有给予家庭友善型公司的奖励，由政府全额拨款。同时，我们充分利用了1995~1997年这3年空余时间，员工从超负荷工时中得以解放。他们有时间进行终身学习，有机会了解志愿服务、照顾孩子、育婴、得到更长休假、参与捐赠和社区活动、增进健康，这些都发生在这段危机时期。公司开发了自助学习套餐，不强加愿望于员工，而是倾听员工的所需所想。
起初，员工一个普遍困惑是，他们的子女生活方式与父母迥异，沉迷于网络和手机，他们的最大痛苦就是不知如何让孩子表现得更好或像父辈那样。此外，我们该如何使员工夫妻和睦。这听起来似乎很傻，夫妻间可能有一些争吵和问题，但干嘛我们要去干涉员工的婚姻问题呢？但是后来，我们发现这成为了公司最成功的一个项目，被称之为员工协助计划。这个计划非常有效，可以恢复员工与配偶、孩子、邻居和朋友的关系，他们对公司才更感兴趣。我们很耐心地等待员工重新把精力放回公司。
公司还制定了各种技术和职业课程，达到20-30个不同功能，包括营销、销售、资金、工程、制造等各个方面，所有这些功能都可以参加自助学习。学习小组平均由20个或更少人组成，员工有优先选择权，公司不会强行规定优先权的顺序，一切都基于自愿。此计划非常奏效。开始员工每年参加终身学习的时间只有54小时，但聊胜于无。而现在员工每年上课时间超过300小时。基于自愿的终身学习不仅有益于员工自身，也有益于家庭和社区，更有益于公司。员工利用300个小时更好地了解自身，了解上级和代理人，了解市场，了解竞争对手，了解消费者的所需所想。德国隐形冠军企业比欧洲其他公司人均创造专利多5倍，而柳韩金佰利每个工厂每年有3000个创新，平均每人有10个创新。而公司高层管理和研发部门一年又能做出多少专利或创新呢？许多专利刚准备实施就已毫无用武之地了。我们需要这些每天在公司每个角落做具体工作的员工，他们知道如何将新产品投入实际应用，实际操作问题就得以解决。那就是双向创新的魅力所在。
市场份额数据说话了，当时我们市场份额下降到了16%-19%，宝洁上升到60%，但是5年后情况反转了，柳韩金佰利在8个主要产品类别中名列第一，而宝洁退出了其中7个类别，并退出了韩国市场。纸尿裤等婴儿用品的市场份额变化巨大。
我把柳韩金佰利成功的关键因素总结如下：先贤推荐的隐形冠军企业实施的终身学习计划也适用于韩国环境。商业伦理、透明机制、信赖等经营理念都强调了终身学习的重要性。最初，当我们将古老的书籍和知识翻开，与员工分享，也与供应链、下级供应链、雇主、管理者分享时，公司里充满了担心。如果某个下级供应链与我们竞争对手分享这些信息会怎样？我告诉他们，不用担心，大胆分享，内容是一回事，秘诀是一回事，最重要是适应市场的速度。我们邀请了10000多游客参观工厂，还邀请过包括政府官员、科学家、竞争公司领导人等20000多人来工厂参观。但即使他们看到了我们的运营，获得了一些产品开发计划，也赶不上市场变化速度，竞争不过我们，因为我们的秘诀在封闭体系和文化中不奏效，只适用于开放的集体和文化环境。因此，商业伦理、透明机制、信赖是可以达成的。
创造共同价值并共享愿景
我对春秋航空王正华董事长印象深刻，不是其所成就的而是关注的焦点。我们的焦点是透明机制，我们与工会、供应商分享一切信息，并且很奏效。我们注重环境，把持续创造性破坏当做新的习惯。虽然打败了宝洁，打败了CJ、LG，我们对此并不自满。我们继续创造性破坏，继续创造共同价值并共享愿景。我们开始植树造林，这是30年前发起的，一年后获得政府批准，十年后开始植树，一点一点改变了这个国家。
这些都是公有土地和公有财产，不属于公司、个人，如果这些地变成荒地，没有绿树成荫，没有鸟声水流，这和其他危机有何区别？让我们将这一危机也变成机遇吧。因此，早在1983年发起的这一运动，当我成为CEO后得以强化。我成为CEO后第一个强化的就是为雇主建立信赖，当时失业人口超过了100万，我们请政府聘用这些突然失业的100万人加入重建森林运动，让他们成为园丁，成为造林者，结果我们成功了。没有我和公司的参与，政府现在仍然在单独进行这个运动。但是我们6个月里拯救了300万失业者，让他们每个月可以挣1000美元，最多可以挣到6000美元。这有益于失业者，有益于环境，有益于其社区和家庭。现在人们到韩国来，无论到哪里，到处都是他们新建的花园和森林。所以我们应该知道如何将内外部的问题变为商机或社会发展的机遇。
总之，我们应该承认新范式，虽然还没有在全世界流行。让员工尽力去了解市场，了解竞争对手，了解消费者不断变化的需求和想法，无论员工身处市场还是供应链。建立集体知识、集体文化，对人进行投资，让员工成为宇宙的中心。有一个人消逝，就有一个宇宙消逝。我们应该尊重员工，激发员工的潜能，让他在一生中最大化地开发潜能。以人为本的责任新竞争力是创造共同价值和共享愿景的开始。
我们所开发的所有产品、流程都代表着新的技术、新的信息、新的知识。摈弃旧的设计、旧的流程，那么你就可以节约大量时间和空间，比其他公司更快进入市场。这对你们、对社会、对地球都有益。对人力资源投资越多，所获得的就不仅仅是人的潜能的20%，而是100%。这样不仅能达到经济底线绩效，即财务报表上的税后净收入，同时也能够达到社会底线绩效和环境底线绩效。
以柳韩金佰利为例，如果宝洁还在韩国市场，如果是LG或尤妮佳，他们会支出销售额的13%~15%来做广告宣传、产品推广、招募批发商、招聘大学应届毕业生等，但是柳韩金佰利只支出7%。对于15亿美元销售额，6%~7%的差别意味着节省了1亿美元。这在获得社会信赖方面尤为突出，在每个人心中、在社区心中、在股东心中都显得尤为突出。除了资金运营，你应该重视社会资金和环境资金。
接下来，无论做什么事，都要考虑文化和习惯。任何成功的个人和公司都要有好习惯，利润源于好习惯，成功源于好习惯。在公司，可以解释为一种体系。在全世界，我们就质量标准达成的共识即ISO9000，环境ISO13000。最近，我们就社会责任ISO26000达成共识，但是在终身学习、员工授权方面的标准设为ISO30,000还没有达成共识。
德鲁克描述了循环管理中持续性破坏的重要性，不断变化的环境给我们提供了开发新事业的机遇，那是一系列的新商机。如果把新商机与员工个人能力和管理者新能力的提升结合起来，你就准备好开始创新了。在此过程中你激发了创新和企业家精神，取得企业绩效和积极的社会影响。这正是伦理经营和德鲁克提到的新型管理的精髓。
希望企业家们不要在这里停下来，坚持每三个月做一次破坏性创新或者至多一年做一次。我将这种新范式应用于韩国各行各业200多家企业，包括制造业、服务业，包括大、中、小型机构，结果相对一致，离职率均显著下降。即使在经济下滑时期，公司也能发展且创造更多就业，企业每年额外增加的教育和培训时间很重要，企业要保持耐心，继续努力，先树立主人翁意识，在分享这种愿景和价值观之后，建立员工的主人翁意识，建立终身学习体系，建立新的领导力，实现三重底线绩效。那么，持续竞争力就会属于你。
（本文节选自文国现先生在世界商业伦理论坛的演讲，如对本文有任何点评，欢迎发邮件至cheng@shangdaoforum.org.cn）