明智转向（完）
早些时候，优衣库进军美国市场的尝试进展不佳，其原因在于优衣库所在的郊区购物中心衰落了。因此，优衣库采取了新的战略，复制了在东京的做法，通过在纽约、波士顿和华盛顿特区的昂贵高档场所开设门店提升品牌形象。
电子商务也将是优衣库在美国扩张的一个重点，但它希望消费者继续在实体店购物，同时它正在对约一半的实体店进行彻底改造。柳井正长期以来都在推行“点击提货”战略，即客户在网上购买服装，然后到门店取货。优衣库认为，这种混合模式实际上增加了实体店的销量，因为客户来取货时，可能还会购买其他与已购产品相配的商品。
除了零售创新，优衣库还利用最新技术优化其综合供应链。2016年，优衣库的母公司在洛杉矶开设了环保牛仔裤创新中心，以打造“完美牛仔裤”。它的目标是将设计到生产的时间从3～6个月减少到1～2个月，并使用更可持续的技术来达成这一目标。
柳井正希望该时长最终能被缩短至两周。优衣库大力押注其向门店供应最新牛仔产品的速度，坚信速度的提升能使其实现雄心壮志。
然而，即使生产速度得到显著提高，也只是成功的一半。优衣库还需大幅增强其库存管理能力。
这也需要进行重大调整。包括Zara在内的快时尚公司通过快速应对日新月异的时尚趋势实现增长，而优衣库采取了相反的做法，即提前一年计划生产。不像其他竞争对手售卖各种受国际T台启发的时尚服饰，优衣库只生产几种实用都市基本款。
这意味着从最初的设计到产品真正进入门店可能需要6～12个月。然而到那时，客户的品位可能已经发生了变化，这会导致销量下降和库存过剩。
为了降低这些风险，优衣库为所有商品贴上了RFID标签，以收集可立即进行分析的商品流动实时数据。通过这一新系统，优衣库可以对每家零售店做出准确的每日销售预测，从而提升产品规划和生产的效率。下一步是将生产流程进一步自动化，使用物联网技术收集和共享从生产到零售全供应链的数据。
为了实现这些目标，优衣库在2015年与埃森哲合作创建了一个基于云的平台，用于优化供应链并改善客户服务。在接下来的三年中，优衣库成了一家数字优先企业，以提供安全和个性化的消费体验。最终，线下和线上销量都实现了增长。
数字化也在为优衣库追求高度相关性助力，例如，为客户提供定制商品和当日送达服务。东京的一家新工厂通过建立一个共同的数字平台和数据共享，将4个部门（规划、营销、生产和物流）的1 000名员工连接起来，支持这一战略。一体化系统有助于加快决策速度，提高供应链效率。在埃森哲的协助下，优衣库正在收集和分析更多的门店级客户数据，并通过供应链反馈给工厂。
作为其转型的一部分，优衣库投资近10亿美元建设新的仓库和分销系统。柳井正认为，这些投资会通过将仓储成本降至最低、减少过剩库存及在全球范围内缩短产品配送时间收回成本。如果优衣库想要成功地将其商业模式从柳井正所说的“为所有人制造”转变为“为您定制”，那么利用数字技术整合规划、制造和销售就是必经之路，尽管这一举动成本高昂。
优衣库的人力资本战略也被用作其零售扩张的一部分。优衣库采用了日本的“改善”理念，大致意思是不断地追求完美。优衣库的竞争对手常常认为寻找员工的替代品很容易，但优衣库认为员工是宝贵的资产，也鼓励员工多提想法，以提高生产率。
作为“改善”理念的一部分，优衣库规定、记录并分析每个员工的活动，从叠衣服的方式到返还客户信用卡的方式（日本人的方式是用双手交还，同时进行充分的目光接触）。每位顾客都能听到“欢迎光临优衣库！”的问候，员工与顾客互动使用的是公司指导的六个标准用语，包括“您买全您需要的东西了吗？”
培训是重中之重。新员工在入职前三个月内要学习三次优衣库大学的基础课程，随着他们逐步晋升至管理和监督职位，他们还要继续接受培训。实习生与经验丰富的员工紧密搭档，部分原因是为了了解前者的个人目标是否与公司的目标一致。让实习生从事实际工作也使他们更容易向全职就业过渡。
财务三大杠杆
优衣库运用其独特的能力来发现和释放禁锢价值，将零售场所（对其他零售商来说已成为负债）转变为战略资产，以便客户以最优惠的价格在方便的时间和地点获得他们想要的时尚解决方案。优衣库使用了七项制胜战略中的多项战略，包括技术推动、高度相关、数据驱动、人才富集和资产配置。
优衣库正在进行的全球扩张也突显出，有关如何应对颠覆的传统智慧，可能与寻找和释放禁锢价值的努力背道而驰。在零售领域，管理专家往往建议首席执行官摆脱商店、库存，以及员工（在可能的情况下），以便与电子商务领域的对手竞争。毕竟亚马逊并不需要这些要素，所以从理论上来说，现有企业也不需要。但适用于一个竞争对手并不意味着适用于所有企业。优衣库的转型证明，在有所改善的信息系统和新型技术的支持下继续投资于零售基础设施，可以增加而非减少现有资产的价值。发挥创意、坚定信心，针对旧有要素的资本投资便可成为一个差异化因素，并成为竞争优势的丰富来源。
优衣库仍在继续大胆地投资固定资产，包括商店、创新中心和培训中心。优衣库并没有废弃零售店，而是对其进行重新设计，以适应数字技术和数字优先的客户。房地产价格高昂，但迅销首席执行官柳井正相信，通过“点击提货”的方式进行跨渠道销售可抵消这一成本。自动化工厂同样是一项重大投资，但它的成本回收在于降低库存成本和提供更具个性化的产品。
优衣库还驳斥了另一种传统观点，即时装库存的特征应该是成衣和大批量生产，即使这会导致生产过剩。优衣库则认为，可以通过提供定制服装并当天送货的服务提高销量。当然，要实现这一目标，目前就需要大量的技术投资，包括在自动化、分析和人工智能等领域。
此外，作为其“改善”承诺的一部分，优衣库的员工培训和晋升也为其在固定资产和库存方面的转型提供了支持。其结果是，优衣库拥有了一支全心投入的员工队伍，使其有别于其他服装零售商。
优衣库的案例表明，财务转向是围绕管理三项关键资本资产的新战略而建立的：固定资产（包括基础设施）、营运资本和人力资本。
企业管理每项关键资本资产的方法可能已经受到大爆炸式颠覆或挤压式颠覆的挑战。在许多行业，低成本虚拟化服务由云计算、高速移动网络和其他越来越快速、低价、可靠的可出租技术驱动，与之相比，实物基础设施在某些方面突然变得不再经济实惠了。
这些技术的普及还会导致客户的期望迅速变化——比如商品送货上门，而不是去门店取货。这可能会导致实体资产骤然贬值，比如为供应这些资产而被优化的零售店和分销网络。
营运资本已经成为盈利能力的关键因素，而随着新技术打破了时间和竞争洞察力的障碍，它将扮演更具战略性的角色。例如，高级分析能让一些竞争对手提前了解需求——有时甚至在客户完全了解自己的需求之前——从而让零售商降低了库存积压或因库存不足导致销量损失的风险。
企业还需要重新思考如何开发人力资本。由于新技术出人意料地缩短了许多商业技能的寿命，因而曾经定义清晰且易于完成的工作要求，现在却被打乱了。在许多行业，由于一代劳动力被淘汰，我们面临着职位空缺的风险，尽管对具有新能力员工的需求在迅速增长。作为一家以专业人员的专业技能为收入和差异化主要来源的公司，埃森哲一直十分重视继续教育。然而，对于更多来自制造业、公用事业和自然资源等非服务业的公司来说，这一迫切需求正变得愈加紧迫。
作为“明智转向”策略的一部分，企业将如何调整对资本资产的投入和配置？在本章中，我们将讨论财务转向的三条杠杆：固定资产、营运资本和人力资本。
? 固定资产。减少固定资产可降低持续成本，降低企业被淘汰的风险，并在新技术的推动下，使业务产品和运营模式转变更具吸引力，让企业能够更加快速地转型。与此同时，接受“即服务”模式——根据需要从其他机构获取制造、分销、零售和技术能力——会削弱一家公司的独特性，并削弱公司自主开发创新的能力。
? 营运资本。降低库存处理成本可以最大限度地降低存储费用累积的风险，在库存积累过多、过快而不得不进行清仓销售时降低风险，从而提高整体盈利能力。但库存过少会削弱规模经济，例如，从供应商处购买物料时。低估需求也会对品牌造成损害，造成客户无法在有消费欲望时买到他们想要的产品。
? 人力资本。无论在哪个行业，员工技能都是一项至关重要的资产：终极差异化因素。在所有按需购买的资产中，它是最难获得的。然而，禁锢价值缺口扩大导致的破坏正迅速抵消拥有全职员工的优势。与此同时，企业迫切需要与新技术相关的新技能，而合格的员工供不应求。作为“明智转向”的一部分，企业如何在提高员工技能和通过聘用兼职员工获得专业技能之间取得平衡？
固定资产：何时从资产变为负债
资本密集型行业（如重工业、公用事业、自然资源、零售、旅游和金融服务）的企业历来在固定资产（包括房地产、基础设施和工厂）的质量上享有并保持竞争优势。基础设施和复制基础设施的成本一度成为新进入者的主要障碍。
虽然这些资产可能是必要的，也是差异化的来源，但为了使其保持相关性，企业需要对其进行持续不断的维护，并推进现代化发展。当需求放缓时，对新建或扩建基础设施的过度投资可能会带来灾难性的后果，这在所谓的周期性行业，如化工用品和航空行业是不可避免的。
在新闻和娱乐领域，印刷机曾经不仅是一项基本开销，而且价格高到足以成为阻碍新进入者的门槛。然而，随着数字渠道的内容分销越来越优质、越来越廉价，这些资产逐渐成为负债。它们阻碍了现有企业向新的方向转型，也使企业无法抓住机遇，无法在扩大的全球对话中获得更具价值的地位，即再次成为可靠信息来源的化身。
再想想韩国的韩进海运公司（Hanjin Shipping Co.）的命运。该公司于2016年陷入破产境地。韩进海运公司的问题是船只太多，而货物不足。该公司的问题始于10年前，当时，许多航运公司试图使用能效更高的船只以迅速取代旧式船只，从而应对燃油价格不断上涨的局面。
船舶制造商、港口运营商和集装箱公司也在尽力满足中国对工业品和消费品快速增长的需求。但当全球经济陷入萧条时，中国的经济增长放缓了。所有对新基础设施的投资都不是锦上添花，反而成了致命一击。
西尔斯也破产了，至少部分原因是其一度价值不菲的固定资产带来的重压。虽然购物中心内的固定租户位置曾给这家零售商带来了竞争优势，但该公司过于依赖实体店推动销售，而不使用创新的数字工具补充购物体验。
然而，大幅调整杠杆使其远离所有权未必是唯一的解决方案。在零售业，正如优衣库的转型所表明的那样，实体店作为线上和线下创新平衡投资组合的一部分，仍然可以成为有价值的资产。同样，苹果也在扩大而非缩小其实体足迹。苹果商店是美国盈利能力最强的零售空间，它在全球500多家门店的平均收入超过每平方英尺 5 000美元。从商店的极简主义设计到有限的产品选择，苹果在传统零售空间中脱颖而出。然而，苹果与其他零售商之间最重要的区别在于，苹果拥有高度相关的客户体验。排队和支付等低价值任务已经完全自动化，员工可以完全专注于个人客户。
其他公司，尤其是初创企业，可以通过另一种方式获得成功：利用数字技术将业务运作虚拟化，消除对硬资产所有权的需求（在某些情况下，甚至消除硬资产的存在）。爱彼迎没有酒店；优步没有出租车。它们所拥有的是软件平台、庞大的用户群和大量有价值的交易数据。这使它们能够克服过去无法逾越的障碍，将昂贵的房地产和车辆的所有权分别转变为现有酒店和运输公司的负债。
无论企业如何调整固定资产的杠杆，我们自身、我们的客户和我们的研究对象的经验都告诉我们，成功的金融投资组合的关键是充分利用企业决定必须控制的资产。毕竟，这是我们的七项制胜战略之一：资产配置。在某种程度上，这是每家公司必须运用的战略。
要了解其具体含义，可以看看印度移动网络运营商Reliance Jio Infocomm（更广为人知的名称是Jio）的资产智能战略。印度现在是世界第二大智能手机市场，它拥有12亿手机用户，仅次于中国。但在2010年，一些人看到的可能是沃达丰集团（Vodafone Group）的印度子公司巴蒂电信（Bharti Airtel）、铝业亿万富翁库玛·曼格拉姆·贝拉（Kumar Mangalam Birla）的创想公司（Idea Cellular）与其他6家运营商之间的激烈竞争，该市场几乎没有增长空间。（沃达丰印度分公司和创想公司随后合并。）
印度首富穆克什·安巴尼（Mukesh Ambani）却看到了不同的情况：禁锢价值的缺口在不断扩大。数字鸿沟拉大了印度不断壮大的中产阶级和最贫困人群与富裕阶层之间的距离。安巴尼认为数字鸿沟缩小的速度不够迅速。他决定通过采取一项包括固定资产重大投资在内的包容性战略，消除这一鸿沟。
另外的企业家可能选择租用其他供应商的移动资产，但安巴尼认为，印度的手机用户和不断变化的人口结构需要一个专门、可靠、高速的网络提供无处不在的连接——而当时现有的网络并不支持这些功能。因此，凭借2010年收购的关键无线电频率，他建立了Jio，这是全球首个完全基于当时最先进的4G LTE（第四代移动电话行动通信标准）技术的移动网络。
Jio利用信实（Reliance）石化业务的现金，进行了一场300亿美元的资产收购热潮，安装了超过10万座基站，铺设了15.5万英里的光纤电缆，并建设了50万平方英尺的云数据中心。
Jio于2016年年底面世，当时数据传输使用的是老一代速度较慢的网络技术，印度的移动用户支付的费用高达每GB 60美元。Jio的收费为每GB不到1美元，前7个月免费。如今，Jio的收费仅为竞争对手的三分之一，但提供的流量额度更高。
这种价格竞争只能在新用户快速增长的情况下才能奏效，其中包括以前无法负担移动服务的许多用户。虽然Jio的低价吸引了中产阶级消费者，但要想吸引更贫穷的印度民众，则需要降低4G设备本身的高成本。因此，安巴尼推出了JioPhone，这是一款入门级4G手机，售价约为23美元，且这笔费用作为押金是可退还的。
Jio在市场营销上也下了大功夫。带有宝莱坞明星标识和“加油印度”口号的Jio广告牌遍布印度各地。Jio所传达的信息是，这不仅是一项业务——这是一项推动“印度数字文化民主化”的努力。安巴尼的使命是让数百万人第一次接入互联网，从而颠覆整个产业。他的战略重心直指企业、消费者、产业和社会这四个方面的禁锢价值。
这个策略奏效了。截至2016年12月，Jio在推出不到4个月的时间里就拥有了5 100万用户。到2018年年底，这一数字达到了2亿，几乎占市场的20%。
Jio的竞争对手没有意识到升级到4G LTE技术的紧迫性，它们认为，印度各地的LTE（通用移动通信技术的长期演进）采用率较低，而且用户不愿为更高速的网络支付额外的费用。安巴尼看到的是大量的禁锢价值。只要负担得起，印度民众还是希望获得快速的数据和最新的移动技术的。
Jio还投资了极为诱人的内容，提高了网络使用率。宝莱坞是印度人仅次于板球运动的最大爱好。因此，该公司推出了播放高清电影的应用程序JioCinema。该公司的网络还提供电视直播、音乐、短信、在线支付和其他必备服务。设备供应商爱立信（Ericsson）公司在2017年年末报告称，Jio进入印度市场这一变化“显著提高了全球（移动数据）流量”。
Jio的成功震惊并刺痛了竞争对手。自2016年Jio问世以来，不具备像Jio一样的资产智能优势的小型现有企业要么被出售，要么歇业，要么申请破产。其余的公司在竞争中艰难地挣扎，其中两家供应商决定合并。竞争对手纷纷效仿Jio的策略，姗姗来迟地升级到4G LTE，并降低数据价格，以保持竞争力。
安巴尼的解决方案是建立一套全新的移动基础设施，复制竞争对手已有的设施，这在通信行业中被称为“覆盖建设”。他坚信，看起来饱和的市场实际上掩盖了相当大的未被满足的需求，将最新的移动技术与创新应用相结合，可以为消费者释放禁锢价值，从而产生庞大的规模经济。
这项计划执行起来极其复杂。由于施工和运营的困难超出预期，因此最初的发布日期有所推迟。该公司的许可频率分为三个不同的频段，这意味着协调网络既困难又耗时。
然而，4G LTE协议的带宽利用率要高得多，相比Jio的竞争对手使用的旧标准，它能更好地支持高清电影和语音通信。
与此同时，4G LTE也是相对较新的技术，它直到2010年年底才被全球主要市场采用。由于没有可靠的兼容设备，Jio直到其供应商制造出新的LTE设备才得以推出。2015年年中，LTE设备才开始在印度出现。因此，Jio的战略还要求大规模生产此类设备，并尽可能地降低成本。
更重要的是，为了建立能够支持巨大数据容量的数据网络，需要在全国安装大量的光缆，还要建造通信塔。获得印度监管部门的批准需要时间，在现有的通信塔上安装新的天线和其他设备也需要时间。（Jio三分之一的通信塔为公司所有，其余为共享。）
还有互连的问题，这是确保网络间通信成为可能的关键部分。在发布前的几个月里，Jio指责竞争对手蓄意破坏公司员工和早期客户的初步测试。该公司抱怨称，其他通信服务提供商故意不提供足够的连接点，导致Jio的用户通话大量中断。
尽管存在这些障碍，Jio自2017年年底以来一直盈利，2018年3—7月盈利8 900万美元。如果Jio继续提供比竞争对手低得多的价格，该公司市场份额将会攀升，以扩大网络盈利所需的规模经济。
爱立信表示，即便是现在，Jio对固定资产杠杆的反直觉定位也开启了印度移动服务持续扩张的新时期。爱立信预测，2015—2021年，印度的数据消费将增长15倍。Jio的转型释放了消费者和社会层面的禁锢价值，改善了其生态系统合作伙伴的前景。这些合作伙伴一度很难将产品和服务推广至富裕城市人口之外的群体。
一位市场分析师表示，“这改变了所有消费者的习惯”。“现在每个人都迷上了互联网。”
营运资本：多少库存才是刚好
服装、消费电子、家电，甚至汽车等行业的企业在库存管理方面都面临着残酷的权衡。究竟应该生产和储存大量成品，承担过剩的风险，还是保持供应精益，承担买家在需要产品时却无法买到的风险？这一问题的答案可能对应付账款、应收账款和库存，或者通常所说的营运资本产生深刻的影响。
更保守的企业宁可缺货，只生产它们确定有销路的产品。这种做法可以防止不必要的库存堆积，而这些库存可能会迅速贬值。但如果社交媒体上的用户好评或其他网络口碑造成需求意外飙升，也会让企业变得脆弱。
行业研究中的一些关键事实突显了这种权衡。在全球范围内，缺货导致的销售损失将减少高达4%的潜在收入，仅北美地区每年的缩水就超过1 250亿美元。一般来说，客户有近10%的概率买不到想买的商品。只有15%的客户愿意推迟购买，等待补货。
全球库存管理问题将变得更加严重。在受到大爆炸式颠覆的市场中，发现了中意的新产品和服务的消费者正在利用社交媒体向亲朋好友或陌生网友传递信息，从而导致需求突然飙升。如果企业还没有准备好接受这种免费的广告，就可能会发现自己卖的是人人想要但没人能买到的东西，我们称这种危机为“灾难性成功”。
让我们来看看手工制衣初创企业美国巨人（American Giant）的警示故事。2012年，该公司新推出的全棉连帽衫（“人类所知的最好的帽衫”）在网络杂志Slate上获得了好评，需求出人意料地达到顶点。美国巨人在一天之内收到了5 000份订单，而这家以过分注重设计细节和客户服务为荣的公司却无法满足这些需求。“4天后，我们就一无所有了，”该公司创始人贝阿尔德·温斯罗普（Bayard Winthrop）尴尬地告诉BBC（英国广播公司），“我们的仓库里什么也不剩了。”
与所有企业一样，美国巨人必须尽其所能预测未来的需求，订购生产产品所需的原材料，而它需要三个月的时间才能完成生产。Slate杂志的评论破坏了该公司的销售预测，产生了大量积压的订单。
完成积压的订单意味着在两条危险的道路中做出选择。当美国巨人能够充分提高产能时，许多客户可能已经等得不耐烦了。更糟糕的是，该公司无法知道销量的飙升是否只是昙花一现，而且现在的扩张可能让公司日后背上无法管理的债务。
如果没有为灾难性成功做好准备，老牌企业也可能会受到同样严重的打击，甚至更严重。当任天堂最新款的游戏机Switch开始热销时，失望的粉丝们指责该公司故意推迟发货，以扩大需求。坊间甚至流传着这样的说法：任天堂正在保护一个装满Switch游戏机的仓库，每次仅有选择地向世界各地的零售商发售几台游戏机。
现实远没有那么戏剧化。任天堂只是比较谨慎——也许过于谨慎了。鉴于之前的产品Wii U没有大热，任天堂在有意避免为2017年3月的发布生产过多的Switch游戏机。高管们曾希望（但实际上并没有计划）产品大获成功。
常言道，千万不要轻易许愿。Switch成了任天堂有史以来销售得最快的一款游戏机。截至发售第一个月月末，已售出近300万台，游戏销量接近550万。任天堂立即提高了产量，但它很快就发现自己在与苹果等公司争夺零部件，而这些公司自身也有难以满足的需求。闪存、液晶显示屏和用于制造Switch振动功能的电机都供不应求，这迫使任天堂陷入了零部件争夺大战。
正如任天堂没有意识到需求激增一样，该公司也很有可能生产过多的Switch，或者更糟的是，在错误的时间生产出来。事实上，正如我们在第六章对任天堂产品战略的简短讨论中看到的，大爆炸式颠覆的本质是，细分市场的即时采用意味着需求总是很快达到饱和状态。把握好生产时机，就能占领整个市场。
如果时机不对，企业就相当于把收入拱手让给更灵活的竞争对手，或是最终守着所有人都想要但都已经拥有的一堆商品库存。
到目前为止，准确预测新消费品需求的时间和规模几乎是不可能的。长期以来，销售产品相对廉价的公司所采用的模式是过量生产，减少或取消多余的库存。例如许多服装零售商的宗旨是“存多卖低”。即使是旨在让新设计尽快从T台进入商店，让每个时尚潮流无缝衔接的快时尚领域，有时也会因此产生生产过剩和打折的情况。
然而，高端时装品牌没有打折的选择，至少，如果它们想在未来维持高价，就不会这么做。一些奢侈品制造商甚至会销毁过剩的库存。2017年，某品牌焚烧了价值3 800万美元的未售出服装和美容产品。它宁愿这样做，也不愿打折。该品牌因此受到抨击，它此后不再实行这种做法。
和时尚产业一样受潮流驱动的消费电子产品公司也面临着同样的问题。例如，2012年，微软将Surface RT平板电脑的消费者需求高估了约600万台，这导致该公司损失了9亿多美元。缺乏第三方应用程序且没有键盘让潜在买家感到不快，这致使该公司将入门级型号的价格从499美元降至349美元，降幅高达30%。
一年后，问题恰恰相反。Surface Pro平板电脑受到了消费者的青睐，成了一款热销产品，在推出之初就收到了强劲的需求。微软的谨慎不足为奇，然而这却导致其生产的早期版本产量不足，很快就出现了严重的缺货。
正如这些例子所表明的，预测时尚和消费电子产品等新颖甚至具有革命性的商品的需求尤其困难。企业面对的要么是需求激增，要么是一无所有。
幸运的是，企业越来越没有必要在库存过少或过多之间做出选择，或者在很大程度上基于直觉做决定。随着机器学习等技术的进步，即使在最不确定的市场中，模拟需求也会越来越准确。随着物联网连接了更多供应链的更多环节，企业将能够立即了解产品的最佳销售方式和销售地点，以及错误的销售地点，从而更快地进行调整。
在我们的研究中，价值释放者将这些技术与七项制胜战略相结合，尽可能推迟生产，直到更好地掌握对需求的了解，然后应用创新营销方法（如优衣库等公司的做法），通过更好的目标市场定位和个性化让客户满意度达到最大化。
当制造商的库存超过预期时，其他数字工具可以将其与专业的在线积压销售商对接，以清除过剩库存，从而减轻影响。它们甚至可以利用技术计算出最优价格来清除过剩库存。
例如，为了改善一家库存过剩销售商的业绩，埃森哲建立了一个预测模型，使公司能够利用历史数据改进其针对不同价位销售规模和速度的预测。输入一项新的给定价格的积压产品，在几秒之内，该工具便会推荐价格变化的数量和时间，以优化利润，并确保产品售空，在许多情况下只需做一次调整。
人工智能驱动的优化算法已经在更广泛地寻找和利用可观察到的历史模式、相关性和数据元素之间的关系，从而进行更好的供应链决策。
这些新工具可以预测订购特定型号的时间、数量、地点，以及颜色、大小等。很快，每个行业都将能够提供自己的快时尚版本，快速推出新产品，以满足客户瞬息万变的口味。这将由推荐最佳销售地点和价格的软件提供支持，以最大限度地减少过剩库存。
同时还可使用历史数据对该算法进行测试，然后根据客户需求的实际情况进行自动评估和纠正，即边做边学。与我们库存过剩的客户一样，它们可以立即发现多余的库存，并迅速出售。
上市公司尤其需要采用这些工具。市场分析师会密切地关注营运资本，用库存问题来恫吓市场可能会对股票价格的健康状况造成极大的不利影响。
全球最大的体育品牌耐克在2017年曾遭遇这种情况。耐克可能野心过大了——它设定了到2020年收益达500亿美元的目标，进而导致生产过剩。过剩的库存必须打折，而这将影响企业的净利润。高盛（Goldman Sachs）在致投资者的一份报告中，以运动装和服装行业面临的“基本挑战”（包括耐克零售合作伙伴的过剩库存）为例，将该公司的评级下调至“中性评级”。股价跌了。
整体需求并没有下降。事实上，随着“运动休闲”品类的出现，即既可以在健身房穿也可以作为休闲装的服装，行业销量有所上升。然而，竞争异常激烈，其中阿仕利塔（Athleta）、安德玛（Under Armour）、露露柠檬（Lululemon）等创新品牌和名人品牌系列越来越受欢迎。
耐克迅速恢复，并加快了数据驱动和高度相关战略的进程。短期内，为了专注于畅销产品，管理层决定将上市的款式减少25%。
耐克随后将其零售合作伙伴从拥有11万个分销点的3万家公司大幅缩减至仅40家主要零售合作伙伴。选中的零售商包括富乐客（Foot Locker）、诺德斯特龙（Nordstrom）和其他一些公司，这些公司在其门店内经营独特的耐克品牌空间，并由经过耐克培训的特定员工协助销售。
由于需要管理的零售合作伙伴越来越少，耐克得以将注意力转向从顾客身上收集更多、更好的数据。作为交换，它提供了更加相关和定制化的客户体验，这是其营运资本调整的基石。
例如，在其自称为“消费者直接进攻”的计划中，耐克将匿名在线买家转变为NikePlus“会员”，为其在官网或其应用程序上开设账户。耐克已经帮助逾1亿个用户注册账户，这些用户的平均消费几乎是未注册“访客”的四倍。耐克的目标是在未来五年内将会员数增至三倍。
利用数亿顾客购买习惯的数据，耐克可以提高预测需要生产的产品、目标客户、最佳销售方式，以及在线下还是线上销售的能力。与此同时，耐克在缩减产品线之后，新系列推向市场的速度将提高一倍，这也是公司为了不断改善消费者体验所做的一部分努力。
更值得一提的是，耐克正在开发本地化库存控制的工具，使商店只销售本地客户想要的产品。参考“梅尔罗斯的耐克”（Nike by Melrose），这是一家创新的快闪店，它于2018年夏在著名的西好莱坞大道开业。
该公司正在利用当地NikePlus会员提供的数据来决定新店的库存。“梅尔罗斯的耐克”提供城市特色款式，而不考虑公司更明显的季节优先性。例如，耐克的低口Cortez运动鞋在洛杉矶很受欢迎，所以这家店储存了更多各种色号的该款运动鞋。为了让“梅尔罗斯的耐克”与时俱进，公司每两周就会调整库存，以应对当地不断变化的潮流走向。
商店里的位置传感器可帮助识别进店的客户是否为NikePlus会员，这进一步推进了库存优化。根据购买历史，商店可以为每位会员保留特定商品，无论他们是否已经提出需求。
更广泛的战略背景是提升公司品牌，其中一部分就是直接面对消费者销售，而且速度比过去更快。公司不仅提供产品，而且为其最忠实的客户提供定制化的体验——或者说是一种生活方式。
尽管耐克仍处于转型初期，但它高度关注基于更多、更好数据的收集、分析和运营，突显出各行业企业如何调整营运资本杠杆。我们相信，借力新技术的任何规模的企业不仅能更准确地管理库存，还能将库存管理专业知识转化为竞争优势。有了无处不在的通信网络、低成本的基于云计算的能力，以及越来越多的可重复使用的数据源，企业既可以持有自身的资源，同时也可以将其出售。
人力资本：你有多重视你的员工
技术带来的颠覆步履不停，这迫使各行业的企业重新审视财务资产的第三个大类：员工技能和专业知识。
无论业务为何，企业都可能在培训上进行了大量投入，比如在特定的技术和设备、业务流程、专业和人际关系发展方面，或是在获得许可和继续教育方面。
然而，新技术可以或快或慢地改变这些投资的计算。颠覆不仅要求企业更换旧设备和外包基础设施，它还迫使企业淘汰曾是此类资产方面专家的员工，或对其进行再培训。具有讽刺意味的是，随着旧技能过时，接受过新工作培训的员工开始供不应求。
例如，在交通运输领域，我们即将实现自动长途卡车运输，车辆在紧密的配置中“排列”，使货物运输更高效、更快捷、更安全。那么职业卡车司机在这个过程中会遇到什么情况？企业将如何雇用和留住实施和运营新技术的专家？至少在初期，寻找和留住此类人才并非易事。
尽管公司员工的技能清单可能不会直接出现在公司的资产负债表上，但人力资本是一项越发重要的资产，也是最不稳定的资产。
埃森哲自身的经验便说明了这一点。自2015年以来，埃森哲几乎从零开始，建立了市值20亿美元的网络安全业务，这是我们转向数字化第一战略的一部分。如今，我们拥有近6 000名安全专家，他们遍布全球各地，包括在马尼拉和布拉格的网络中心。大部分专业人才来自收购，收购的公司包括Arismore、iDefense、Defense Point Security（埃森哲的一家联邦服务公司），以及澳大利亚、以色列和印度的安全公司。
但即便是如此庞大的并购活动，也不足以建立我们的客户目前需要的业务模式，更不用说让埃森哲具备向新业务转型所需的规模了。我们仍然受到有机增长的推动，致力于不断投资员工的能力，无论他们最初以何种方式加入公司。因此，在2016年，我们位于印度班加罗尔的中心实现了许多低级任务的自动化，这既是为了提高产能，也是为了将员工的工作转移到更高层次的问题解决上。
埃森哲人力资本投资组合的首要任务之一是高度专业化技能的快速扩张。在2018财年，我们在员工发展方面投入了超过9.25亿美元，在按需数字环境中为个人提供定制化继续教育机会。我们还对再培训进行了大量投资，超过29万名员工接受了新技术技能培训，包括自动化、敏捷开发和智能平台。
技术正在推动重新思考人力资本杠杆的需求，为企业提供新工具和新要求，使其接受人才丰富、资产智能和网络驱动的制胜战略，并将其作为明智转向的一部分。培训正从课堂转向云端，借助高清视频和先进的电话会议、全息摄影、机器学习，以及增强现实和虚拟现实技术构建的新型人机界面，培训水平有所提升。
我们已经描述了调整人力资本杠杆在我们自己的企业改造中发挥的作用。现在我们来看看另一家一流企业——它同时也是世界上历史最长、规模最大的企业之一——是如何在其行业经历大爆炸式颠覆和挤压式颠覆之际，转变技能杠杆的。我们将讨论的是现代传媒巨头AT&T。
正如我们在前面的例子中指出的，迅速融合的通信和媒体行业正经历着比所有行业中都严重的颠覆。不久以前，语音通信使用自己的模拟交换网络，而视频娱乐则依赖于无线广播。在许多国家，这两项服务最初仅由政府机构提供，而后由受到严格管制的垄断机构提供。价格和服务、进入和退出，以及全民覆盖的要求都是由复杂的程序规定的，通常由地方当局操作进行。
随着包括电缆、蜂窝、光纤和卫星在内的新一代生产和传输技术在商业上变得可行，它们也被用于老一代网络和监管方案，但这么做并不合适。
例如，一些国家将新的数据通信服务从法律上与政府或受监管的提供商分开。这意味着，随着技术越来越先进、越来越低廉，对于构建和部署该技术的公司来说，它们在调整自己的网络方面几乎不受限，新旧用途都能适应。这就包括新的混合技术，如短信、视频聊天和社交网络。
这种自由导致的结果之一是，互联网的非专有标准几乎渗透每一种较旧的网络技术，在短短几十年的时间里，它提供了语音、视频、数据及三者的新型排列组合。
这场革命以及由此产生的日益扩大的禁锢价值缺口，给现有企业带来了巨大的压力，尤其是那些曾经受到严格监管的企业，它们必须快速实施一系列转型。我们已经讨论了包括康卡斯特、Jio、谷歌、微软和亚马逊在内的部分行业领导者和新进入者如何调整其创新和基础设施战略，现在来看看世界上最大的雇主之一AT&T如何通过调整人力资本杠杆来推动自身的转型。
在撰写本书时，AT&T正处于其近150年的历史上最重大的战略挑战之中。客户几乎完全抛弃了传统的电话服务，尽管他们对内容丰富的无线语音、视频和数据服务有着近乎无限的需求。从2007年苹果推出iPhone到2015年，AT&T移动网络上的数据流量增长超过150 000%！
企业通信服务也在蓬勃发展，因为公司在办公室之间，以及向亚马逊、谷歌和微软等云基础设施传输的数据量越来越大。AT&T的网络日益以光纤为中心，该网络每天处理的数据量达130 PB（若以字节为单位，相当于1.3后面加17个零），这相当于美国国会图书馆数字资产的40多倍。
尽管如此，随着消费者期待5G网络投入使用，企业通信业务的增长速度正在放缓。5G网络是在速度、可靠性和容量方面均有显著提升的新一代网络协议，但它要求AT&T筹集数十亿美元以投资于新的基础设施。另外，长期以来，美国四大移动网络运营商之间的价格战一直难分难解。
在AT&T的娱乐业务方面，付费电视客户正从固定电缆和铜线网络技术转向基于卫星的服务，并从卫星转向来自大量不断增长的新进入者的过渡互联网流媒体内容，其中包括AT&T的许多供应商和内容合作伙伴。
2007年，兰德尔·斯蒂芬森（Randall Stephenson）开始担任AT&T的首席执行官。在他的领导下，公司不断地转型。AT&T在2014年以630亿美元的价格收购了卫星提供商DirecTV，并于2018年完成了与内容巨头时代华纳850亿美元的合并，这使AT&T获得了HBO电视网、CNN（美国有线电视新闻网）和华纳兄弟工作室的创意人才和产品。
与此同时，该公司的法律团队一直在与国家和地方政府合作，以促进关停剩余的模拟语音网络，让新老客户都能使用更好、更快、更便宜的互联网光纤和移动通信。
但AT&T的员工是否具备在重组后的AT&T工作所需的技能，甚至能否带领AT&T进入新兴市场，达到能够追赶硅谷行动最快、能力最强的竞争对手所需的规模？无论如何，这都是斯蒂芬森面临的挑战。
AT&T拥有约25万名员工，其中大多数人接受教育和职业培训的年代不同，适用于AT&T不同的发展阶段。一方面，这些员工保留了公司不能失去的大量制度和文化知识。除去客服中心的员工，AT&T员工的平均任期长达22年。
另一方面，新的商业环境需要云计算、软件开发、数据科学和其他数字优先能力方面的技能，而极少数现有员工具备这些技能。其中许多领域的发展太快，以至于传统的在职培训和发展方法无法跟上。另外，公司外部供不应求，从而抬高了工资水平。
2013年的内部研究显示，仅约半数的AT&T员工具备公司所需的科学、技术、工程和数学方面的必备技能，到2020年，这一比例将降至5%。到那时，将有10万名员工的工作是为公司原本可能淘汰的硬件提供支持。
这让AT&T进退两难。AT&T可以尝试聘用新的技术人才，以满足当前对数字优先技能的需求，以及数字娱乐、分析、计算机安全、移动应用程序开发、自动驾驶汽车和物联网等领域的新兴需求。但即使提供高薪，AT&T在试图填补数万个软件和工程职位时仍可能面临人才短缺。
那么现有员工呢？更换员工不仅会对员工、企业及员工生活和工作的社区造成创伤，而且成本高昂。2012年的一项研究显示，更换员工的平均成本超过员工年薪的20%，这一比例随着基本工资的增加而上升。
因此，AT&T选择对现有员工进行再培训，让他们掌握运营公司新业务的技能。这一过程始于一项大型的AT&T组织结构调整计划：“员工2020”。超过2 000个职位被缩减到更易于管理的规模，具有类似技能的职位被合并为一个单一的类型。17种不同的编程职称统一简化成了“软件工程师”。
接下来是建立针对数万名员工的再培训系统。AT&T花费数年、投资10亿美元实施“为未来做准备”计划，其中包括在线课程、与Coursera和Udacity（优达学城）等数字教育公司以及一流大学的合作。
其他手段包括帮助员工了解公司在三个生命周期阶段需要何种技能，使员工能够依此安排自己的培训。为了促进该计划的实施，AT&T开设了一个在线门户网站，展示空缺职位及其要求和潜在工资区间，还有每个工种扩大或缩小的可能性。
该系统还负责评估每位员工当前的技能，并提出针对性建议，即员工可以通过额外培训在未来从事哪项工作。员工可以选择不同的目标，然后将系统设置为出现匹配其首选技能组合的职位空缺时进行提醒。截至2017年，公司超过半数的员工完成了数据科学、网络安全、敏捷项目管理和计算机科学领域的近300万门在线课程。另有500名员工参加了佐治亚理工学院的在线计算机科学课程，在这所一流的工程学院攻读理学硕士。将近100人已经毕业。
实际上，根据CNBC（美国消费者新闻与商业频道）报道：“若员工目前正在接受再培训，则其被聘用到更新、更关键的工作岗位的可能性将翻一番，而职业晋升的可能性将翻两番。”
AT&T通信公司首席执行官约翰·多诺万（John Donovan）负责该公司的全球通信和视频服务业务，他在2018年告诉CNBC，公司目前在技术技能方面对非正式员工的依赖度大幅下降。“我们正在向正式员工倾斜，因为我们开始关注公司内部的人才。”
为了做管理技能的重新调整，多诺万于2016年在与卡西·本可（Cathy Benko）合著、发表于《哈佛商业评论》的文章中描述了AT&T重新设计人才实践的三种方式。
? 简化绩效指标，重点关注个人如何为业务目标做出贡献并更好地认识到工作的市场价值。该方法提高了拥有网络安全、数据科学、计算机网络等方面高需求技能的个人的薪金回报。
? 提高业绩预期。在AT&T的技术和运营部门，绩效评价分为五个等级，获得最高两级的经理人数下降了5%，而获得最低两级的人数则增加了37%。
? 重新设计薪酬计划，降低资历的重要性，增加薪酬变量，以激励高绩效者并强调公司所需技能。
对于专业人员，公司已经明确表示，再教育需要员工自己投入一些时间和资金。而激励这种付出是一项关键的挑战。此外，约50%的AT&T正式员工都是工会成员——这是美国最大的全职工会员工群体。因此，从2013年左右开始，新版合同包含了培训和发展计划的详细信息。公司与工会合作，而工会也认同如果工会成员的技能无法与时俱进，他们就将面临风险。
目前AT&T宏伟的“2020计划”仅完成了一半。为了使公司在未来十年拥有技术熟练的员工队伍，仍有数万名员工需要接受再培训。与此同时，超过一半的网络仍需转向数字技术，这意味着对老一代网络相关技能的需求仍旧很大。
无论如何，成功在望。2016年，在4万个公开招聘的职位中，逾40%由内部员工填补。2017年年初，公司估计有14万人正在以某种方式为公司内部的不同岗位做准备。
AT&T对人力资本杠杆的大胆调整是以经济且高效的方式利用技术对员工进行再培训和提升，达到了两全其美。它还体现了企业和社会禁锢价值的切实释放。
有些企业可能因规模过于庞大或结构过于稳固而无法快速进行明智转向，即便是这样的转型也实属必需，读者可能因此产生了诸多疑问，而该案例应该已经解答了这些问题。“技术转变已经成为常规，”AT&T首席执行官兰德尔·斯蒂芬森在2017年接受《财富》杂志采访时说道，“但谁的人才能够紧跟技术的步伐，进行大规模的转型？”
AT&T对人力资本大刀阔斧的处理方法突显了许多企业如今正在努力克服的其他一些关键问题，而我们的研究也致力于解决这些问题。
? 当员工的技能因大爆炸式颠覆或挤压式颠覆影响时，在员工再培训方面，企业的责任是什么？
? 培养出的技能娴熟或独特的员工可能跳槽，或者继续任职一段时间后仍需要再培训，那么企业应该进行多少投资来培养他们？
? 相反，企业是否应该最大限度地减少不确定和不可预测的技能投资，仅以购买的方式获得需要的技能，但同时认识到自由职业市场存在最新技术技能供应不足的情况？
当然，这些问题没有简单的答案，而且需要考虑许多与公司业务和战略定位具体相关的利弊权衡。拥有数量充足的技能匹配的员工可能会压缩利润，而技能不足的员工可能因错误和糟糕的客户服务抬高成本，更将降低自下而上的创新水平，而后者正是明智转向的基础。
尽管如此，一如AT&T的案例所述，无论企业如何平衡过去、现在和未来的财务组合，要想成功实现明智转向，必须对企业最宝贵的资产之一——员工——进行深思熟虑的战略性管理。
我们也将在下一章和最后一章讨论这一主题。
1. 1平方英尺约为0.093平方米。——编者注
2. 1英里约为1.6千米。——编者注
第八章人力转向：领导力、工作和文化
在上一章中，我们讨论了财务转向，并在最后讨论了不同行业的公司在面临日益加快的由技术驱动的颠覆时，如何管控员工技能方面的成本和风险。
本章将深入探讨人力因素及其在明智转向中所扮演的角色。我们将超越技能量化的范畴，对人力资源进行更为具体的探讨。无论企业规模大小，任何在其中工作过的人都知道，如果人不做出改变，其他改变都是空谈。
我们将着重探究成功地管理过去、现在和未来的业务将如何影响企业将各式各样的人和文化聚集在一起，在保证团结一致的同时尊重个性的方式。在埃森哲，我们将这一目标称为“以人为本”（Truly Human）。这是一种全面的方法，专注于促进人的全面发展——包括思想、身体、心灵和精神。
若读者也想同我们一样，将这种愿景作为业务的核心原则，则需要采用广泛的人力资源方法，包括多样性、包容性、专注性和持续学习。打造平衡的人才组合不仅本身是有益的，这也是保证企业成功经历三个生命周期所有阶段的唯一方法。它是埃森哲企业文化的重要组成部分，也是我们明智转向的关键成功因素。
在这里，我们将探讨最后三条杠杆，它们分别针对领导风格、快速发展的人机前沿技术及企业文化。
让我们再度回到波动频繁的通信行业，详细地了解其中一家企业，看看它的某子公司首席执行官的非常规领导风格是如何对利润及其他方面产生影响的。
德国运营商T-Mobile逆袭
2012年，德国通信巨头德国电信（Deutsche Telekom）做出了一项重要的决策。移动网络提供商T-Mobile是该公司在美国的主要资产，如果T-Mobile想超越竞争对手，在市场中生存，它就需要新的领导。
当时，T-Mobile身处的美国运营商行业正在经历快速整合，而T-Mobile由日本投资方软银集团控股，行业排名垫底，在威瑞森、AT&T和Sprint之后。德国电信已停止对T-Mobile进行重大资产投资，因为技术从3G转向4G LTE后，运营商无法在竞争中获胜。
以390亿美元的价格与AT&T合并看上去是德国电信对T-Mobile的最佳安排。然而，这次并购被美国监管机构叫停了。T-Mobile最终获得了40亿美元的补偿，其中包括30亿美元现金和AT&T最好的一些无线电频率许可，但T-Mobile本身没有关于如何使用这些许可的战略。
公司随后聘用了约翰·莱杰尔（John Legere），他是一位自称特立独行的领导。莱杰尔迅速证明了自己的价值。2013年，也就是莱杰尔担任首席执行官的第一年，T-Mobile用户数显著上升，实现了165万人的增长。在前两年亏损数十亿美元之后，公司在那年甚至获得了微薄的利润。
尽管莱杰尔的工作卓有成效，但2014年接任德国电信首席执行官的蒂莫休斯·霍特吉斯（Timotheus H?ettges）面临着持续不断的压力，需要为T-Mobile寻找买家。在美国运营商之间的价格战不断升级的大背景下，用户增长和重新盈利可能是短暂的。要想真正超越威瑞森和AT&T，T-Mobile需要注入更多投资更新其老旧的基础设施。在十年或更长的一段时间之后，当5G技术成熟，T-Mobile又要进行新一轮投资。
出售T-Mobile还能为母公司带去急需的现金，以帮助德国电信抵御欧洲内部的颠覆性威胁。
蒂莫休斯·霍特吉斯和约翰·莱杰尔可谓电信行业的一对奇葩组合。霍特吉斯坚忍而坦率，被称为热情的谈判者，他既专注细节，又能把握宏观战略。莱杰尔傲慢而好斗，有时甚至有些粗鲁，他会在推特上攻击竞争对手的首席执行官。
霍特吉斯决定抓住机遇向新兴业务转型，这首先需要对旧有业务和现有业务进行大量投资。德国电信的领导层接受了莱杰尔对T-Mobile从产品到企业文化等各个方面彻底改革的评估。莱杰尔得以自由地以其玩世不恭的方式对T-Mobile进行改造，包括允许员工做面部穿刺和文身。
在莱杰尔的领导下，T-Mobile为公司的客户挖掘了巨大的禁锢价值。他以简单、透明的定价取代了长期手机合约，减少了设备升级的困难，并取消了全球漫游费用。他为顾客提前终止其他运营商的套餐转而选择T-Mobile所造成的损失买单，并提升了利用Wi-Fi网络拨打免费电话的便捷度。他还与苹果达成销售iPhone的协议，美国其他三家运营商此前均已开始售卖iPhone。
随着流媒体视频逐渐流行，T-Mobile推出了Binge On服务，这款服务使用户在观赏YouTube、网飞及其他音乐和视频内容时无须使用套餐中的数据流量。至于目前和未来的业务，莱杰尔赢得了政府拍卖，扩展频谱以改善T-Mobile的4G LTE网络，同时为5G的发展提供了更为清晰的路径。
莱杰尔推动了用户、销量、利润和股价的空前增长。只要他继续保持，霍特吉斯就认为没有必要放弃T-Mobile。“这支队伍表现出色，”霍特吉斯在2014年与分析师的首次电话会议上如是说，“我们不冲动，不着急，丝毫不绝望，也并非一定要进行并购。”
虽然霍特吉斯承认莱杰尔的管理风格从未在德国奏效，但T-Mobile首席执行官的好胜心态确实与德国电信的文化完美同步。“我喜欢带来颠覆的人，”霍特吉斯在接受采访时说，“我喜欢勇敢的人。他与我们的基因和目标非常契合，即便他的方法非常美国化。”
美国化的方法得到了回报。经过五年的转型和重组，2018年，T-Mobile成了威瑞森和AT&T真正的竞争对手，与二者相匹敌。同时，公司宣布与Sprint合并，合并后的公司估值为1 460亿美元。为了保持挽救了T-Mobile的领导力，该公司的高管将在新公司担任高层职务，新公司也将保留T-Mobile的名称。在撰写本书期间，热衷于强劲的5G竞争的监管机构似乎很有可能批准该并购案。
对德国电信来说，聘用莱杰尔远非一次性的个别案例。未来，通信公司必须转向内容、应用和技术创新（正如康卡斯特、AT&T、Jio和其他公司进行的转型），为了做好准备，德国电信将需要更多的国内外业务创造者和冒险家。
霍特吉斯及其领导团队已经接受了一种新的前景，包括专注于数字时代成功领导力的全球高管培训项目。这门为期一年的课程名为levelUP，它提供有关管理数字优先企业的定制内容，包括同时拓展当前核心业务及可规模化新型业务的策略。
2017年，来自德国和海外的700名德国电信管理人员参与了该项目，这也逐步提高了公司转型的迫切性。
但管理层知道必须谨慎行事，不能把杠杆朝新的方向推得太远。时任首席人力资源官的克里斯蒂安·伊利克（Christian Illek）在2017年的一篇博文中表示：“德国电信在全球拥有23万名员工，我们不可能用管理初创企业的方法来管理如此庞大的集团。”“诀窍在于，在成功开发新的数字业务领域（比如云）的同时，高效管理核心业务。”
伊利克的观点是，初创企业只需要运营一家企业，然而现有企业需要运营处于生命周期不同阶段的多家企业。这意味着要管理不同的商业文化——更传统的旧文化、更开放的新文化。
因此，为了应对通信行业普遍存在的大爆炸式颠覆和挤压式颠覆，德国电信改变了从公司首席执行官到初级客服中心员工等各种人才的招聘和管理方式。
这包括采取直接行动来提高公司领导层和企业文化的多样性。在过去十年的大部分时间中，公司一直在努力招聘更多女性担任管理和领导职位，甚至设置了配额。2017年，管理层女性占比从2010年的19%上升至25%。该公司还将监事会的女性占比提高到了40%。（德国法律要求公司设立第二董事会，由股东代表和公司员工组成，其中很大一部分必须是女性。）
在德国，提高女性在公司领导层的代表性、缩小两性薪资和职业机会差距一直是棘手的政治问题，但德国电信欣然接受而非抵制监管干预。
无论是强制还是自愿，建立配额可能不是最佳解决方案，但它至少在目前是必要的。德国电信人力资源开发主管埃尔克·弗兰克（Elke Frank）博士在公司网站上表示：“我当然支持配额制度。”“我很乐意看到没有配额也能得到相同的结果，但这在德国似乎是不可能的。所以，我们应该务实一点儿，使用配额。”
培养多元化的管理人才还需改变整体工作条件。例如，德国电信扩大了覆盖所有员工的产假计划，并为管理人员提供了更灵活的工作时间。该公司还增加了非全日制工作安排。员工可从入职开始就进行非全日制工作，也可从全职工作转为非全日制工作；非全日制工作之后，也可随时恢复为原先的全职工作时间。
新技术也在改变员工的工作内容。该公司希望在2021年之前，通过精简员工、推进自动化和数字化，实现1%的年均收益增长率。
该公司正在开发“聊天机器人”等人工智能解决方案，以提高客户服务和员工的效率。聊天机器人通过文本或语音模拟人工对话，以减轻人工客服中心人员的标准任务，让他们有更多的时间来处理只有他们能做的工作。Tinka是T-Mobile奥地利公司的一名“虚拟员工”，她知道1 500多个典型的客户问题的答案，能够自主处理80%接收的问题。如果遇到无法回答的问题，她再转到人工服务。
人力三大杠杆
正如德国电信的故事所表明的那样，如果公司希望在三个生命周期阶段优化员工队伍，就需要进行人力转型，调整聘用并留住人才的方式。
人力转型不仅仅适用于员工队伍。它包括在三个阶段均拥有正确的领导组合，并以开放的心态接受外部人才资源的贡献。
行业的禁锢价值缺口迫使其转型，而企业所在的行业及其缺口的规模，可能也会促使领导层创造新的岗位，促进越发智能的机器与人类合作，利用人机耦合的力量。
如何将不同的领导风格和自动化水平整合到一种包容的企业文化中，同时仍然保持统一的品牌形象和客户体验？
例如，德国电信一直在努力实施包容性战略。它不仅需要激励员工，还必须遵守瞬息万变的劳工法，包括如何收集和使用员工数据。这对许多跨国公司来说都是一项挑战。
在如何管理一家同时拥有旧有业务、现有业务、新兴业务的企业麾下数十万名员工方面，埃森哲自身的明智转向同样需要新的思路。鉴于我们每个时段的目标不同，我们需要培养兼顾最佳工作方式和显著不同的人才组合的技能。
其中的地理、文化差异和代沟不容忽视。在某些国家，我们雇用的员工中的千禧一代占总数的三分之二以上。让最年轻的一代员工发挥所有潜能，就需要调整领导、培训和评估流程，主动适应他们，而非强迫他们适应早期发展起来的文化。
如前所述，我们面临的特殊挑战是找到更好的方法来吸引和整合埃森哲主体以外的组织和文化的领导者，这是一项极其重要和宝贵的技能，对通过收购实现增长至关重要。这要求我们重新设计管理架构，进行最深层的调整——这是领导力基因的一次重大进化。
进行收购时，我们寻找的是能够“感染”我们的文化，也就是拥有技术、企业、创意和其他行为和技能的员工群体，使我们能够向其学习。随之而来的挑战是为他们创造教育我们的空间。
这不仅仅是指外部人才需要更友好的环境。我们在过去五年中取得的增长，尤其是在数字营销、人工智能和客户体验设计等新业务领域的增长，要求我们全面反思传统员工角色、工作定义和招聘策略。我们还需创造一个更加灵活的工作场所，其做法和方法应该吸引尽可能多的人才和贡献。
更重要的是，鉴于禁锢价值缺口在不断扩大，保持员工的专业技能与时俱进和未来提供优质的客户服务至关重要。除了第七章介绍的再培训，明智转向在很大程度上依赖于为员工提供持续颠覆行业的技术。
如前所述，我们对培训项目进行了大量投入。在过去的两年内，我们已经为数万名可能被自动化取代的传统岗位上的员工进行了再培训。如今，这些员工正在从事高价值的工作，在某些情况下使用人工智能和其他技术为客户提供最先进的服务。
专业服务公司历来不被视作高科技公司，但新技术正在迅速改变这一情况。对我们来说，这意味着采用最先进的工具和技术进行数据设计和可视化，重塑软件开发，成为计算架构前沿领域的专家。我们还对前沿视频会议、协作软件和其他改善团队合作的工具进行了大量投资。
然而，在分析一家公司的人才转型时，最关键的问题是人工智能。许多人工智能的推广者和开发者认为，人工智能将很快使自动化的成本低于知识型员工，选择前者将更加划算，尤其是对于在成熟的服务型行业寻找丰富的禁锢价值的初创企业而言。
然而，许多关于人工智能的热门话题都是无益的。它们潜在的假设是，人类和机器是竞争对手，人工智能的处理能力远超人类，且增长快速、取之不尽，它也将取代各级员工。
我们不同意这种观点。正如我们的同事保罗·R.多尔蒂（Paul R.Daugherty）和詹姆斯·威尔逊（H. James Wilson）在其最新著作《机器与人：埃森哲论新人工智能》中所述，未来更有可能是员工和技术以新的方式协作。尽管我们将拥有各式各样、不断发展的新技能，我们仍然需要人类员工。
事实上，人工智能已经在更细微的方面对技术颠覆的加速做出了重要贡献，颠覆了传统的劳动力角色、层级、战略和领导风格。
我们所做研究的一项重要发现是，企业存在巨大的机遇让员工使用技术，而不是用技术取代他们，这也是德国电信转型的一个显著特征。
然而，极少数公司效仿了德国电信的做法。我们的调查显示，绝大多数高管计划在未来三年内使用人工智能来实现任务自动化，使产品与众不同，并增强人类员工的能力。但几乎没有一家公司同时计划扩大培训和再培训的投资以达成这些目标。
作为明智转向的一部分，企业将如何弥合这一缺口？穿行于旧有业务、现有业务和新兴业务之间时，如何对人才进行自上而下的管理？面对不断变化的社会价值观、年轻员工的偏好、日益全球化的员工队伍和客户群这三者带来的压力，公司文化在这三个方面需要如何做出改变？
通过详细探讨明智转向的其他三条杠杆——领导力、工作和文化，我们将找到这些问题的答案。
? 领导力。专注于企业创建的领导者（企业家）与专注于企业运营的领导者（经营者）之间存在一种内在的平衡。而在一个冲击不断的环境中，两者均是必需。鲜少有高管能同时具备这两种能力，这意味着你可能需要多个具备不同技能和风格的领导者。在三个生命周期阶段分配领导人才时，了解如何投资和管理正确的组合，才能实现有效的管理。
? 工作。被机器取代的恐惧至少可以追溯到19世纪早期的英国，当时卢德分子［据说是内德·卢德（Ned Ludd）的效仿者］砸碎了早期的工业纺织机。这些恐惧是不合时宜的，有时甚至是杞人忧天。它们掩盖了通过利用合适的技术来改善人类工作本质的机遇。毕竟某些技术能够增强而非削弱员工的能力，埃森哲商业研究院称之为“缺失的中间环节”。未来劳动力的确切轮廓可能在未来一段时间内仍不明晰，但企业需要尽早在“缺失的中间环节”上发挥自己的潜力。
? 文化。转向新兴业务往往要求企业更多地采用开放的创业文化，包括年轻一代员工的社会价值观和职业道德，这种文化正是信息革命背后的推手。此外，让员工在全球市场中工作的同时为客户提供服务，是企业面临的挑战，这要求其从单一的统一运营原则，转向更具包容性的模式：从众多文化中提炼出一种文化。在这个过程中，领导者必须重视其品牌的独特原则，包括每位员工所信仰的共同使命。
领导力：从经营者到企业家
小说家F.司各特·菲茨杰拉德（F. Scott Fitzgerald）在1936年的一篇文章中写道：“检验一流智力的标准，就是头脑中同时存在两种截然相反的想法却仍能保持行动力。”对于今天的高管来说，这种见解非常恰当。为了管理向新兴业务的大规模转型，高管必须结合两种领导力：经营业务的经营者和创建新业务的企业家。一如菲茨杰拉德提出的悖论，明智转向需要两种类型的领导。
蒂莫休斯·霍特吉斯和约翰·莱杰尔之间成功的工作关系完美地诠释了菲茨杰拉德的观点。霍特吉斯这样的业务经营者注重细节，他们知道无论绩效的变化多小，都有可能对利润造成成倍的影响。从本质上讲，业务经营者通常能在现有企业、流程和系统的持续改进中发现机会，而不是在颠覆性转型中发现机会。在管理明智转向的旧有业务和现有业务投资组合方面，他们是完美的领导者。
业务创建者则热衷于以创新的名义违反规则，制造更大的颠覆活动。从本质上讲，企业家总是在不断地寻找下一个重大机遇，并在发现之后疯狂地扩大机遇。业务经营者鼓励高绩效，业务创建者鼓励创新——这正是管理投资组合新部分所要求的。
接受对不同类型领导的需求可能是当今企业管理者最难做到的事情之一，尤其是当自己的风格与公司新兴业务的要求不相适应时。
埃森哲在执行明智转向时就经历了这一挑战。我们成熟的系统集成和外包业务运作娴熟，我们的咨询和战略实践发展良好。但是我们明白，数字优先业务将是我们的未来和救星，而应该从哪里获得扩大此类业务所需的企业家呢？
坦率地说，我们真正需要的是来自不同于我们的企业文化、运作模式的领导者，我们精心打造的企业文化强调的是可重复的质量和优质的客户服务，而不是硅谷推崇的标新立异。
我们的解决方案是充分采纳包容性的制胜战略，打破实体和虚拟障碍，这些障碍会使约翰·莱杰尔这样的人觉得在埃森哲旧有业务中工作受到约束和限制。
在过去的五年中，我们进行了一系列收购，得益于其中许多公司的领导者的帮助，我们做到了这一点。我们不仅留住了这些人才，而且像沃尔玛的管理层一样，将他们整合到管理职位，为他们提供了扩展新业务所需的自由。
高级人才的新组合大大增加了埃森哲领导层及其思维的多样性。我们的企业基因现在要求高级管理人员既能实现运营目标，又能实现创业目标，并着重关注后者，包括促进创新、内部和外部合作，以及为客户提供打破常规的解决方案。
为了推动再创造和扩张，我们大幅增加了人才库的规模。例如，在2018财年，尽管近700名新董事总经理是内部提拔的，但我们也从埃森哲外部招聘了近300名新董事总经理，他们大多为各自行业中的高级业务领导，这显著提高了我们领导层的专业性。
然而，在最高层，能够同时作为业务运营者和业务创建者，引导公司经历连续的明智转向，并随着颠覆出现在三个生命周期阶段（有时同时发生，而且总是不可预测），在运营者和企业家的工作重心之间不断切换的领导者非常罕见。
以迈克尔·戴尔（Michael Dell）为例，他首先打破了个人电脑业务的格局，推出了根据客户偏好定制每种产品的模式。戴尔在大学宿舍推出的定制生产模式，很快击败了惠普、康柏，甚至IBM等巨头。1992年，27岁的戴尔成为《财富》500强公司榜单有史以来最年轻的首席执行官。
然而，到2005年左右，有两股力量给戴尔的核心业务带来了挑战：大量来自海外新竞争对手的低成本个人电脑，以及智能手机和平板电脑的风靡。2006年，该公司失去了行业第一的位置。
因此，几年前才放手了日常运营的戴尔在2007年将重心转回了首席执行官的角色。改组势在必行。这家成功运营多年的公司需要企业家的再次带领。
戴尔着手将公司改造成一家更具可持续性的企业——一个投资覆盖三个生命周期阶段的多元技术帝国。在接下来的几年里，他斥资数十亿美元收购了需求激增领域的一些企业，包括信息技术服务巨头佩罗系统公司（Perot Systems）、云计算公司Boomi和Wyse Technology，以及专门从事计算机安全的公司。
2016年，戴尔进行了最大的调整，斥资670亿美元收购了数据存储和数据管理硬件及软件的领先生产商易安信（EMC Corp），期望在坐拥不断增长的商业和客户信息的新兴市场实现迅速扩张。该交易还包括EMC的子公司威睿（VMware），它是“虚拟化”技术的领导者，该技术允许应用程序在多种硬件和操作系统环境中运行。
总而言之，在戴尔的带领下，公司进行了一系列意义深远的转型，从个人电脑到工业级数据存储，再到云硬件和软件解决方案。这家最初定制生产个人电脑的公司现在成了全球最大型的一些企业的完整信息技术解决方案提供商。
迈克尔·戴尔这样的领导者只是个例。这种情况不是只局限于高科技产业，或者硅谷和其他技术中心。正如我们所看到的，丰田（Toyota）的领导者也能够做到为混合动力汽车创造一个大众市场，同时保持传统内燃车的增长。
我们在关于明智转向的研究中发现，其他一些领导者能够在运营目前的核心技术的同时对其进行重建，为未来做准备，他们往往依靠非常规手段。像戴尔这样同时兼具业务运营和业务创造双重角色的高管有何不同？他们具有三大鲜明特征。
? 他们没有闭关自守，运用陈旧的战略规划理论来寻找和扩展核心竞争力，而是着眼于缩小禁锢价值缺口，与更愿意向其靠拢的不寻常人物合作：风险投资者、企业家和下一代技术开发人员。
? 他们不是收集战略计划，而是向客户、供应商、学生和任何对其产品有强烈感情的群体征求意见。和通用家电的FirstBuild实验室一样，它举办黑客马拉松，邀请外部人士就未来的产品进行合作，而不设限制或签订保密协议。
? 他们冒着向潜在竞争对手透露意图的风险，用机密换取进行创造性实验的机会。为了快速扩张新兴业务，这种权衡是有意义的，即使他们从更开放的创新中获得的只是快速进入新市场所需的洞察力，这种洞察力是焦点小组或其他旨在逐步改进的营销技巧所无法发现的。他们通过熟悉掌握推出新产品和新项目的时机和方式，将风险降到最低。
当然，在我们研究的大多数公司中，不同领导者和领导风格相互结合，才能驾驭一次成功的转型——实现这条关键杠杆的正确设置。这种结合也是切实有效的，沃尔玛的案例清楚地表明了这一点。
2014年，当道格·麦克米伦（Doug McMillon）成为沃尔玛的首席执行官时，迈克尔·戴尔那种前瞻性和回溯性的专业知识在该公司并不存在。麦克米伦十几岁就开始在沃尔玛卸货，开启了他的职业生涯。他很有先见之明，知道自己需要创业思维的刺激。
为了应对包括亚马逊在内的在线零售商的生存威胁，麦克米伦需要更多的业务创造能力。因此，在沃尔顿家族的大力支持下，这位沃尔玛新任首席执行官决定将领导力杠杆向新兴业务大幅倾斜。
如第六章所述，为了启动2016年沃尔玛的转型，麦克米伦收购了由马克·洛尔成立并领导的Jet.com。然而，麦克米伦并没有让洛尔继续建设Jet.com，使其成为沃尔玛向可扩展的新兴业务转型的保护伞，而是任命洛尔为电子商务主管。
尽管洛尔负责的业务部门规模相对较小，但这一举动意味着他成了高管团队中四大首席执行官/总裁之一，其他三位分别为沃尔玛美国（Walmart US）、山姆会员商店（Sam’s Club）和沃尔玛国际（Walmart International）的首席执行官。（收购Jet.com后，洛尔也成了沃尔玛股票的第四大个人股东。他拥有的股份超过了高管团队其他成员的总和。）
麦克米伦和洛尔一起稳步完成了一系列数字零售收购，包括斥资160亿美元收购了印度最大的在线零售商Flipkart，以及户外服装和装备网站Moosejaw、复古时尚零售商ModCloth、Shoes.com及男装网站Bonobos。沃尔玛的许多数字收购现在由Bonobos的联合创始人兼首席执行官安迪·邓恩（Andy Dunn）管理，他向洛尔汇报，并担任“数字原生垂直品牌”的高级副总裁。
麦克米伦的收购战略既是创新转向，也是人力转向。诚然，沃尔玛需要初创企业已经具备的规模和发展轨迹，但对它同样重要的是这些企业家已经熟练掌握的创业技能。
沃尔玛允许Jet.com继续沿着自己的道路发展，这在很大程度上是因为沃尔玛需要Jet.com为更广泛的新兴业务转型开路。不管怎样，Jet.com的领导者肩负起了帮助沃尔玛成为数字优先企业的任务。
除了让洛尔升职，麦克米伦还批准了他的提议，任命Jet.com的几名高管和其他前同事担任沃尔玛电子商务业务的领导职位。麦克米伦不仅给予批准，还对这个想法表现出极大热情。
这些都不是做做样子而已。麦克米伦决心重组沃尔玛现有的领导层，以更好地在线上和线下适应消费零售业的发展。公司合并了原本分散的数字化业务，包括阿肯色州IT团队和硅谷电子商务团队。
沃尔玛还调整了其薪酬模式。为了与纯数字领域的竞争对手竞争，该公司不再将高管薪酬直接与监管收入挂钩，而是采用了其他价值创造指标，以更符合运营数字原生垂直品牌的高管的贡献。
该公司目前向一些被收购的电子商务公司的高管以及他们聘用的其他初创企业人才支付的薪酬，远高于沃尔玛传统高管在经营一家收入类似的零售商店时可能获得的薪酬。事实上，在沃尔玛的电子商务业务中，薪酬最高的一些领导者运营的网站营收几乎为零，这对该公司来说是一个重大的文化转变。
这正是沃尔玛向新兴业务转型所需要的。公司还计划在未来进行更多的调整。在2017年给员工的一份备忘录中，麦克米伦呼吁“提升速度，减少官僚作风”，以加快沃尔玛的核心使命——为购物者节省时间和金钱。他写道，为了保持“精益和快速”，公司将淘汰一些职位，并创造新的职位。
沃尔玛的人力转型已经带来了利好。得益于洛尔采取的变更，包括线上下单、线下取货，扩大公司网站上的库存，以及大额订单两天免费配送，电子商务销售大幅增长。2017年，即收购Jet.com的一年后，沃尔玛的线上销售增长从上一年的7%跃升至40%，总销售额超过110亿美元。
2018年年中，沃尔玛公布了十多年来最好的季度销售整体增长。沃尔玛在电子商务和食品杂货领域的业绩尤其出色，直逼亚马逊。亚马逊是电子商务领域的领头羊，它收购了有机食品连锁企业全食超市，显然它已经将目光投向了食品杂货领域。沃尔玛的线上订单支持在2 100个地点线下取货，预计到2018年年底，送货上门服务将覆盖40%的美国家庭。
截至2017年年底，约一半在线交易来自亚马逊，而沃尔玛则低于5%。但沃尔玛的占比在过去三年中显著增长。到2018年年底，该公司有望实现电子商务全年增长40%，并超越苹果，在在线市场份额最多的公司中占据第三名的位置。对沃尔玛首席执行官道格·麦克米伦来说，将杠杆从业务运营调整为业务创建是正确的战略选择。
你的公司是否如德国电信和沃尔玛一样需要独立的运营者和企业家——旧有业务和现有业务的运营者，以及新兴业务的创建者？现有的领导团队能否兼顾业务生命周期的三个阶段并保持平衡？
答案将取决于你所在行业的颠覆状态，以及禁锢价值缺口的规模。与戴尔一样，这也将取决于你的企业文化对持续转型的理念给予何种程度的重视。
最重要的是，你的最佳领导环境将随着你满足客户需求所需要完成的工作的性质而改变，改变过程中新技术所产生的颠覆程度，是人力转型的第二条杠杆。
工作：机器与人如何分配
当今世界，《机械战警》和《霹雳游侠》等科幻电影和电视节目中描绘的世界正在成为现实。智能机器和自动驾驶汽车已经出现，尽管其成本还没有下降到可以大规模采用的水平。无论是好莱坞的剧本还是严肃的新闻报道，都在讨论一个问题：是否会出现机器人起义？
答案是否定的。埃森哲的研究表明，机器并不会取代人。机器也不会消除工作场所对人的需求。事实上，机器和人正以新的角色和新的合作伙伴关系耦合。我们称这些新形式的工作为“缺失的中间环节”，主要是因为目前的经济研究和报告很少谈及这些工作。（就业报告倾向于使用基于行业模型的度量标准，而不是适合信息时代的度量标准。）
多年来，传统的自动化分析一直将人和机器视为竞争对手，一方面是生产效率的竞争，另一方面（在某些情况下）是安全的竞争。但这种二元观点过于简单化，忽略了“缺失的中间环节”产生的强大协作。
然而，要想在“缺失的中间环节”取得成功，就需要在人工智能应用程序和员工再培训方面进行大量投资，使二者能够相互协作。正如我们所指出的，极少数公司为后者做好了准备。
好消息是，做好准备是可以实现的。对于早期采用者来说，当人类与机器作为盟友（而非竞争对手）开展合作，实现人机优势互补时，公司绩效将得到大幅提升。
人类擅长处理数据很少或没有数据的情况，而机器则擅长处理信息量庞大的情况。两种能力对于企业来说都是必须。在“缺失的中间环节”，两者可以相互结合，提升该过程中人类工作的性质。例如，如果医疗服务机构利用智能系统最大限度地减少文书工作和数据输入，员工将有更多的时间护理病人。
转向“缺失的中间环节”意味着某些人类技能将变得越来越重要，比如同理心和沟通能力，而其他技能的重要性则会下降，比如管理能力。人类可以开发、培训和管理人工智能应用程序，使这些系统能够成为真正的人机合作的一部分。同时，这些机器可以增强人类的能力，尤其是处理和分析更多来源不同的数据。
但是，保罗·多尔蒂和詹姆斯·威尔逊表示，很少有公司针对“缺失的中间环节”开发解决方案，尤其是在快速发展的人工智能技术方面，包括先进的机器人技术、机器学习和语音识别。
这一机遇究竟有多大？我们的研究发现，如果每家公司在人工智能和人机协作方面的投资速度与表现最佳的企业相同，则有望在2018—2022年将企业收益提高38%，全球利润总额将达到4.8万亿美元。根据标准普尔500指数包含的公司的平均水平来看，这相当于同期收益增长达到75亿美元，同时盈利提升8.8亿美元。
就业不但不会减少，还将增长10%。
然而这些合作实施起来并不简单。事实上，随着技术驱动降低到任务级别，许多工作需要重新设计配置。多尔蒂和威尔逊写道：“为了充分发掘人机工作场所的潜力，企业需要对业务流程进行彻底的重新构想。”
电子商务初创企业Stitch Fix于2011年在马萨诸塞州剑桥市的一间公寓里成立，该公司就是一个绝佳的例证，它说明了重新构想人机合作如何促进新兴业务的快速扩张——补全“缺失的中间环节”。
该公司的网站称，该公司的使命是“通过将科技与资深时尚专家的个人风格相结合，改变人们寻找喜爱服饰的方式”。Stitch Fix的设计师会根据客户提供的数据为他们挑选服装，包括调查问卷答案、尺寸、品牌偏好和客户喜欢的服装照片，然后直接给客户寄送产品。
设计师借助机器学习算法分析数据，并将潜在的数百万个选择缩小到可管理的范围。Stitch Fix追求的是一种高度相关的策略，它使用人工智能来寻找超个性化解决方案，适应客户不断变化的风格偏好，从而释放禁锢价值。它与其说是销售服装，不如说是销售新形象。
一个订单被称为一个“Fix”，它首先由5～10种风格算法处理。一种算法基于与人类专业知识的最佳匹配，将Fix与人类设计师相匹配。然后，Fix由另一种算法指导，按路线发送到特定的仓库。客户如果不喜欢这些服装，可以直接退货。
Stitch Fix的增长十分喜人。到2018年，Stitch Fix已经拥有4 000多名员工，其中包括100名数据科学家。它改变了近300万个客户的形象，年销售额接近10亿美元。
Stitch Fix服装建议的质量决定了其商业模式是否具有价值。因此，人类和机器必须在提升质量上进行合作。软件管理更加结构化的数据，比如尺寸和调查反馈；设计师则专注于非结构化的数据，包括社交媒体上带标签的图片，以及使用有自然语言处理功能的机器预先筛选的客户意见。
这种混合员工团队的绩效可以通过多种方式进行衡量，包括备货速度、客户支出、单次发货中客户保留的货品件数及满意度。
人类和机器均在不断学习和更新决策技能。例如，客户保留了某件服装，企业就可以训练算法在未来推荐更多相关的服装。同时，设计师根据客户的意见，以及从以往互动中获得的洞察，改进和调整推荐和建议。
“我们认为我们的算法是由专业的人类判断和机器组成的。”首席算法官埃里克·科尔森（Eric Colson）在2018年接受《福布斯》的采访时表示，“当客户需要Fix时，我们会使用一组算法缩小选择范围，并进行排序，但最终选择权由人类掌握。”
Stitch Fix作为一家了解提高专业人员工作质量重要性的公司脱颖而出。在“缺失的中间环节”，软件为人服务，而不是人为软件服务。因此，即使个人表现受到定期监督和测评，Stitch Fix的设计师对自己的工作也基本感到满意，这也就不足为奇了。这在很大程度上是因为他们把更多的时间花在创意方面，而不是日常琐事。在另一个截然不同的产业，高端汽车领导者梅赛德斯–奔驰（Mercedes-Benz）也在追求高度相关的战略，在“缺失的中间环节”应用人工智能，通过定制和个性化让其产品与众不同。无论是水杯架还是轮胎阀盖，每一款车型均根据客户的个人需求定制。
这一战略意味着，梅赛德斯–奔驰需要让人在工厂发挥更大的作用。虽然机器善于重复执行固定任务，但它在适应定制方面仍有欠缺。梅赛德斯–奔驰需要适应性和灵活性，而人在这方面的表现仍然优于机器。
2016年，梅赛德斯–奔驰的生产主管马库斯·谢弗（Markus Schaefer）在一份行业刊物上表示：“机器人无法应对我们今天拥有的个性化程度和众多变量。”“我们通过雇用更多人来节省资金并保护我们的未来。”
汽车行业是工业机器人的最大用户之一，但随着豪华轿车市场竞争的加剧，定制化至关重要。因此，梅赛德斯–奔驰正在对另一种类型的自动化投资，即人机耦合。作为调整工作杠杆的一部分，该公司在过去的几年里为员工配备了更小、更轻、更灵活的机器，为员工赋能，公司称其为“机器人养殖”。
对于奔驰E级车，该公司用更小、更灵活的机器人取代了两台固定的机器，协助人类工程师执行精确任务的工作，比如调整汽车的新平视显示器，该显示器可以在挡风玻璃上显示速度和方向。
谢弗称：“我们不再试图将自动化水平提到最高，而是让人类再次在工业过程中发挥更大的作用。我们必须灵活起来。种类太多，机器根本无法处理。机器无法适应所有不同的选项，并跟上变化的步伐。”
时装设计师、汽车制造商和其他公司必须谨慎地在人与机器之间取得平衡。为了在竞争日益激烈的市场中实现“与客户的零距离”，企业必须变得高度相关，为客户提供更详细的个性化服务，从而缩小禁锢价值缺口。但为了保留部分释放的价值，企业需要采用人工智能等技术来提高员工的工作效率。
换言之，在考虑对工作杠杆进行可能的调整时，企业仍然需要权衡新技术对工作角色的影响，同时兼顾三个生命周期阶段——但应从“缺失的中间环节”的角度而非人机零和博弈的角度来考量。
多种文化的统一文化
执行成功的明智转向意味着重新考虑公司文化的许多方面。
公司存在的时间越长，这一点就越发显得尤为重要，也尤为困难。公司创始人的教诲可能会备受尊崇，之前成功的产品和服务被视为未来研发的标准，价值观和品牌作为宝贵的资产受到严格保护。
然而，面对大爆炸式颠覆或挤压式颠覆，或者二者同时出现时，即使是最受尊敬的企业也面临着明智转向的挑战，在三个生命周期阶段采用投资组合模型。有时，扩展新兴业务需要使用新的技术构建块来巩固文化基础。或者是重建文化。我们在欧盟成员国爱沙尼亚进行了一项关于国家身份的实验，这一独特的案例便说明了这一点。
爱沙尼亚经历了外国数十年的占领，在此期间，该国的历史、语言和文件均遭到破坏或压制，直到它在1991年重新获得独立。当时整个国家支离破碎，缺乏基础设施和经济发展动力。
埃森哲与爱沙尼亚政府密切合作，为爱沙尼亚建立了独特的国家身份系统，使其成为全球最早实现完全数字化的社会之一。举例来说，在爱沙尼亚的130万居民中，90%以上经常使用互联网，能够接入高速宽带。
数字爱沙尼亚项目不仅关乎包容性，还包括对政府服务的全面重新构想，目标是使其易于获取、高效和透明。爱沙尼亚所有经收集的公民数据均被存储在云端。这些信息主要由学校、医院和其他收集信息的机构维护，但在需要时也可供其他机构使用。
数字爱沙尼亚项目的核心是数字身份系统，公民可通过该系统获取所有信息，包括健康记录、投票、纳税等。每个居民均持有国家发放的数字身份。数字身份也被用于非公开活动，例如，这能确保爱沙尼亚报纸、网站上发布的评论是真实的。
毋庸置疑，保护数字身份是重中之重。因此爱沙尼亚转向了区块链技术。涉及数字身份的每次互动均被登记在分布式加密虚拟账本上。
这种设计不仅保证了安全，更重要的是保证了完整的透明度。爱沙尼亚公民可以看到他们的信息被访问的每一次互动，以及被谁访问。该系统并没有使用技术来扩大政府监管公民的能力，而实际上恰恰相反，它赋予了爱沙尼亚人前所未有的监督政府的能力。
信任和透明度是爱沙尼亚人共同建立的新的国家身份的核心特征。托马斯·亨德里克·伊尔韦斯（Toomas Hendrik Ilves）于2006—2016年担任爱沙尼亚总统，他甚至表示，在数字时代，国家政府的工作不仅是认证公民身份，还需保护公民身份，而且不仅仅是保护其不受政府控制。
如今，在全球数据收集方和信息中介日益强大的世界里，爱沙尼亚决定为每一次信息交换建立可信和安全的系统。伊尔韦斯在《治愈未来》（How to Fix the Future）一书中向作者安德鲁·基恩（Andrew Keen）解释道：“别人知道我的血型没什么大不了，但如果他们能篡改我的血型数据——那可能会要了我的命。”
证据表明，爱沙尼亚创造新的国家身份的努力正在起效。调查发现，大多数公民表示信任政府，这一比例接近欧盟其他国家的两倍。
该国领导人正努力迅速地扩大规模，将爱沙尼亚对信任的独特承诺转化为竞争优势。爱沙尼亚是世界上第一个将政府服务外包给非公民的国家，它为任何有兴趣在爱沙尼亚