来自十年前的板砖

　　来源：雪球App，作者： 毕加索解锁，（https://xueqiu.com/2512366912/157477301）

　　10年前的今天，三丈还没创办XQ，东财也没有成立。所以黑子们只能开展Word运动。这篇文章的名字叫：《格力电器公司治理结构与制度演进前瞻》，作者不详。

　　我在这里就基本引用该篇文章，对比下今天，大家来看看格力改变了哪些？放到今天，作者也算个大名鼎鼎的格力HEI了，希望他一切安好。 $格力电器(SZ000651)$  

　　2010年，总体来讲市场对家电业需求稳步上升，家用电器行业是我国改革开放以来发展起来的新型工业。国内外巨大的市场需求为家用电器的快速发展提供了极好条件。得益于经济全球化提供的国际市场机遇，历经二十多年的超高速发展，中国家用电器产业已经形成具有相当规模，拥有相当水平的生产体系，形成了超过3000亿元市场规模的成熟企业。空调产业作为电器行业的一个十分重要的组成部分，在近十年里面得到了长足的发展。2004年以前，中国的空调业都以10%以上的速度发展，2004年，尽管原材料涨价趋势很猛，但是中国空调业也取得了很大的发展，2005年中国的空调业也取得了不小的成绩，获得了很大的发展。

　　格力抛开家电卖场自建渠道的分销模式都备受争议，在2006年空调市场变数增多、环境复杂的情况下，格力在自有渠道中根据实际情况的变化随时在价格、渠道政策等方面进行调整，强大的自有渠道控制力成为格力2006年的一个独特优势，而格力长期以来积累的强大品牌和专业优势也增强了其抵御风险的能力。在2010年，公司实现销售收入608亿元，同比增长42.62%；净利润42.76亿元，同比增长46.76%，净资产收益率32.14% ，高于行业平均值21.95%，取得了很好的经济效率，继续保持持续、快速、健康的良好态势，进一步巩固了行业龙头的地位。

　　目前，从总体上看，今年国内空调市场竞争已由分散走向集中，格力、美的、科龙、海尔等10个排名靠前的品牌所占的市场份额高达85.47%，同比增加了近10个百分点，剩余的份额由全国其他200多个中小品牌和杂牌分割，市场竞争呈现“强者愈强，弱者愈弱”的格局。具体如下：

　　⑴品牌方面

　　空调市场上的品牌关注度格局呈现出一家独大的局面(以2010年3月份为例),格力以48.7%的关注度占据近半壁江山.能与格力抗衡的只有美的和海尔,不过美的的21.1%的关注度份额不到格力的一半,海尔的关注度更低.格力集团集中全力在空调领域,其收获的影响力也是无人能敌的

　　⑵价格方面

　　2010年,2000—3000元价位段的空调关注度占据主流地位，2000元以下的占据第二，3000—4000的占据16.3%，只有30%的消费者愿意选择价格超过4000元以上的空调。

　　⑶变频与非变频之间的博弈

　　变频空调是新推出的空调技术，它有节能环保、噪音小等优点，但由于价格过高一时未能得到广大消费者的接受。

　　在节能减排的号召下，空调厂商大力推行变频空调，由于变频空调的价格高出非变频空调一大截，消费者不愿为多出的费用买单。所以直到2010年，非变频空调仍然占据市场的主流地位，关注比例高达68.8%，令变频空调很难超越。但随着人们收入水平和对生活质量的要求不断提高，非变频空调必将会被市场淘汰。

　　⑷政策方面

　　当前，为了刺激内需、拉动国内市场的消费能力，家电下乡、安居型保障性建设工程正在各地广泛开展。家电企业展开了激烈的营销策略竞争，在熟悉农村消费特点的同时，应做好本企业的营销创新，为企业家电产品的促销策略奠定基础。 

　　竞争对手

　　中国空调行业的五大国产品牌格力、美的、海尔、海信、奥克斯占有了中国空调行业75%以上的市场份额和关注度，而在其中作为格力的主要竞争对手美的、海尔、海信各自有其独特的竞争优势，体现在战略计划和营销等方面的各异。

　　⑴美的

　　作为空调行业的后起之秀，其迅速的上升势头和以求成为行业老大的决心日益凸显。

　　优势：1）美的空调在质量和技术上和格力不相上下，但其在营销和服务方面远胜于格力；2）美的在全国各地的公司统归总公司统一指挥调度，控制力和战略的执行力较强，其销售网络体系覆盖面大和数量多，同时其民营的性质，也保障了最高管理层在决策时会最大化的实现美的品牌和股东的利益。

　　劣势：在空调行业的新的一轮的竞争中，美的大打变频技术这张牌，加速推进了中国空调行业的变频技术发展之路，也使空调行业面临了一轮洗牌，在国产品牌变频技术尚待进一步检验，而美的大力推出变频空调，此举目标直指行业老大的地位，但这种做法是为了打击其他竞争者，对于新生的变频空调的成长无疑是揠苗助长，会使消费者对变频空调质量的稳定性存在质疑，也不利于变频技术的进一步发展。

　　⑵海尔

　　优势：中国白色家电的行业龙头，其在世界范围内的影响力也是其他国产品牌在品牌影响力和号召力上所不及的，消费者对其品牌的认可度也是十分高的，同时海尔在服务上做到了较高的满意度。

　　劣势：海尔在快速扩张之际，其多元化战略必然会导致其无法专注于某一产品的研发生产上，在产品技术的革新上也远远落后于格力、美的、海信等对手。

　　⑶海信

　　优势：作为国产品牌中第一个研发变频技术的，从1997年开始，始终坚定不移的做变频，海信变频空调无论在技术还是质量上都是中国变频行业的标杆和领军品牌，变频销量已连续13年稳居第一。08年海信推出360度R410A无氟直流变频，09年8月又研制出360度、低频10HZ“双模空调”，海信再度站上空调行业世界顶峰位置。在当今变频空调逐渐成为市场主流之时，其技术的先进优势彰显无遗，长期的研发也保障了其空调在使用中的稳定性和质量的保证。

　　劣势：该公司在空调行业属于第二阵营，品牌影响力稍逊于第一阵营的格力，美的和海尔。

　　行业发展趋势

　　⑴企业面临双频布局新考

　　继2009冷年后，变频空调在2010冷年继续保持着较为快速的增长步伐，与定频空调的市场格局已经呈现3∶7的新态势。可以预见，在美的、海尔、海信科龙、格力、奥克斯等企业的强势推动之下，变频空调在2011冷年的发展速度将进一步加快。

　　2011冷年国内空调市场的变频与定频两类产品的市场占比将会出现5∶5的新格局。这意味着，在新冷年内，所有空调企业无论是大企业，还是中小企业，都必须要在变频空调的产品研发、市场推广等方面建立相应的市场布局。

　　相对于空调厂商和消费者早已习惯的定频空调，变频空调在产品性能、售后服务、市场售价等方面均存在一定的不同点，而相对于三菱电机、东芝、大金、松下等日资企业早在多年前已经拉开的变频布局大幕，对于格力、格兰仕、长虹、TCL等正在匆忙转型或尚未转型的国内企业而言，这到底是机会，还是压力呢?尚待时间的检验。

　　⑵市场还将继续稳中有升

　　2010冷年，国内空调市场的销售规模、增长速度均创下了近5年的新高。对此，业界普遍认为这主要得益于国家宏观政策的刺激、暴热天气的拉动、市场增长及二次购买刺激需求以及国内企业借势而动发动大型促销等多重力量推动。

　　在企业层面，目前国内空调市场已形成以美的、格力、海尔、志高、奥克斯、海信科龙等几大品牌领跑的新格局，近年来上述企业均保持着比较平稳的发展，成为推动市场发展的重要且成熟的力量，而且以海尔、志高、奥克斯为代表的企业，在销售规模上还存在进一步大幅度提升空间。

　　⑶市场营销价值战倒逼价格战

　　围绕市场份额和消费者的争夺，国内空调企业展开了价格战、新品战、渠道战、促销战、概念战、服务战等一系列手段各异、本质相同、竞争高度同质化的角逐。

　　2010冷年，美的、海尔两大巨头先后围绕变频空调展开了10年免费包修的服务营销，而奥克斯则针对家电下乡推出了“三重补贴十年包修”的多元化营销。志高、格兰仕、长虹等企业则发动了高能效定频空调的价格普及营销，海信科龙则发动了世博营销等。

　　2010冷年，随着海尔无氟空调、海信双模变频、美的无氟变频、志高低碳王空调、格兰仕无氟定频等一系列新产品的集中上市，预示着整个国内空调企业的市场竞争正在从价格营销向价值营销转型。而随着2011冷年市场竞争大幕的拉开，除了在新技术产品上，中外企业还有望在市场促销中引入价值体系，更多地关注产品、市场可持续发展。

　　⑷节能低碳绿色成关键词

　　无论是美的今年围绕变频推出的五大核心技术，还是格力围绕定频、变频、中央空调推出的三大核心技术，或是海尔抢先发力的无氟技术、志高积极抢夺的定频变频空调高能效技术、海信空调的双模技术，均不难看出，随着整个行业步入成熟期、企业间的实力差呈现两极分化、行业竞争趋于理性规范

　　在国家政策的引导下，绿色环保、节能健康已成为空调产品技术创新的方向。同时，随着空调巨头们在市场一线的较量呈现出理性化、整体化、幕后化。近10多年来，支撑海尔、美的、格力、志高等企业保持可持续发展的重要力量，并非企业的差异化营销手段，而是产品质量的可靠稳定、功能的个性化、丰富化。

　　⑸渠道新一轮变革在即

　　经过20多年的发展，与其它家电产品相比，我国空调业的分销渠道已呈现出“大分销、大服务、大品牌”的基本格局，其主要代表便是“全国及区域性连锁商为主体，区域代理商和市县分销为主力，连锁超市、百货商场为补充”，同时第三方的专业售后服务体系起到关键作用，而品牌连锁商、区域代理商、分销商已成为空调分销体系中的重要骨干。

　　从百货商场割据一方，到省级代理商称霸，最终快速遭遇连锁企业的强势扩张，我国空调分销渠道已经历三次大的变革，2011冷年随着网购渠道在物流配送、销售规模等方面能力的快速提升，空调渠道有望迎来新一轮的变革。这将会引发国内空调企业的再次活跃和良性发展。

　　国内空调企业在大力抢夺市场的同时，空调人才也成为各大空调企业的必争资源，像这样的人才是企业创造更多效益的动力，一般企业首选招聘暖通空调人才的渠道就是暖通英才网，该网站是国内暖通空调制冷行业最大的人力资源网站。

　　产品策略分析

　　1）产品过于单一，形成品牌及渠道资源浪费

　　过去的近20年，家电行业无疑是中国竞争最为激烈和充分的行业，整个行业的发展较为成熟，已进入了诸侯争霸的阶段。作为白色家电产品的空调，已经形成了由格力，美的，海尔三国鼎立的第一阵营，由奥克斯，志高公司，科龙，海信等形成的第二阵营，以及其它小公司组成的第三阵营。格力电器也以其突出的创新能力、过硬的产品质量打造出消费者信赖的世界名牌，并探索出一套特有的营销模式，但其一贯坚持的专一化经营在空调利润下降的行业环境下，在空调技术逐渐走向成熟的背景下，利润增长遇到瓶颈，而纵观整个行业，是唯一一个没有大规模进行多元化的公司，无疑是对其强大品牌价值及渠道资源的浪费。

　　格力电器2010年度的销售总额为608亿元，但除了空调及相关产品外，小家电产品的销售仅有不到7.9亿元，约占1.3%左右，尽管比上一年度有超过40%的增长，但远远没有能够快速成长为公司的第二极。

　　据WPP旗下权威调研公司MillwardBrownOptimor在2010年12月首次发布《2010年中国最具价值品牌TOP50强》榜单中，格力的品牌价值为10.33亿美元，说明长期坚持工业精神的格力品牌已经有着较高的知名度和美誉度，但是，格力目前极为单一的产品线无法充分利用这笔无形资产。

　　虽然公司目前已经有家用空调，商用空调以及特种空调三大系列，2000多款产品，但真正可以进入专门店销售的产品只有家用空调系列。而家用空调一般分为分体机，柜机及小型家用中央空调等产品，就这三类产品而言，每类产品的外观都极为相似，因此陈列时不能摆出太多的雷同产品，从而导致无法充实专卖店的展示空间。但在一，二线市场，太小门面无法吸引消费者产生兴趣入店，太大的店面又会导致费用增加，空间浪费。再加上一，二线城市的面积较大，因此需要较多的网点，以实现良好的互动。但目前看来，单一品牌的专卖店由于经营面积小，产品单一，网点不足，已很难引起消费者的注意。

　　目前家电产业的许多公司出于分散风险、迅速扩张、寻找新的利润增长点等动因，纷纷开展多元化经营，美的的多元化经营便是一个较为成功的例子，不仅通过并购消除了潜在对手，获得渴望已久的品牌和技术，同时也完善了产品线，在今后的竞争力抢占先机。

　　2）丧失并购良机，被动收购格力小家电，经营不利，品牌形象受损

　　在过去的15年左右的时间，专业化的确给格力带来较大的发展，但相比美的，海尔来说，格力的发展还是较为保守，几乎没有进行任何的并购。在当今的资本经济时代，资本运作能给企业插上腾飞的翅膀，使大象也能跳舞。唯一一次能算上重组的格力小家电，还是因为处于同一集团下，使用相同商标的格力小家电，由于品质较差，给其带来不良影响，导致了格力商标的争夺战，在zf部门的周旋下，才很不情愿的并购了格力小家电。也就是说，格力一直在努力做好自己，没有主动寻求机会，抓住小天鹅，荣事达，美菱等著名白电品牌在出现经营困难或者国退民进时最佳时机，壮大自己，反而给了美的们以弯道超车的机会。

　　从以下资产负债表可以看出，格力的负责情况稳健良好，完全可以一些具有规模的并购，从而充实自己的产品，也可以给自己带来稳定发展的第二支柱。在当今的市场竞争中，竞争已从过去单纯的企业与企业之间的竞争转变成资产引导的重组方式，唯有使自己成为大象，才不会成为别人的猎物。格力险些被格兰仕收购应该是一记响亮的警钟。

　　3）对变频产品不够关注，不利于树立良好的产品形象

　　格力面对变频升级大变局，却固执地认为低能效比的空调仍有生存空间，甚至一度宣称定频空调才符合中国的消费环境。随后的事实给了格力当头一棒——从2009年3月起，低能效比空调禁止销售。根据中怡康月度零售监测数据显示，2010年1至5月，美的在变频空调市场的零售量份额为31%，位居第一位。空调老大格力在变频领域只能屈居第二，零售量份额为23%。格力的战略误判成了行业的“反面教材”。

　　产品在线数据显示，2010的空调销售是9495.6万台，比2009年增加2512.06台，增长率为35.97%，2010年前11个月变频空调的销售数据为1481.8台，占空调总销量的16.96%，其中11月份的变频空调的市场占有率已经达到23.51%，份额在急剧增加。在行业升级换代之际，掌握好第一次发牌机会至关重要，谁抓住了这个机会，谁就能掌握战略主动权。1999年，作为二线品牌的海信实现突破，在当年一月份开发出直流变频空调，开始进军变频空调市场。经过近几年的市场发展，变频空调价格变得更加亲民，市场逐步扩大。然而，作为空调行业龙头老大的格力，明显有些反应迟钝。面对变频升级大变局，却固执地认为低能效比的空调仍有生存空间，甚至一度宣称定频空调才符合中国的消费环境。随后的事实给了格力当头一棒——从2009年3月起，低能效比空调禁止销售。根据中怡康月度零售监测数据显示，2010年1至5月，美的在变频空调市场的零售量份额为31%，位居第一位。空调老大格力在变频领域只能屈居第二，零售量份额为23%。格力的举棋不定和战略误判，给其带来了沉重的打击，使其没有占据相应的市场位置，失去了先发优势，由于定频空调的利润在逐步走低，而变频产品却有着相当不错的利润空间，2010年度，格力的利润增长率只有46.15%，但美的的增长却有高达62.34%，其中变频空调的贡献功不可没，所以，对于格力而言，只能付出更多的努力去争取改变。而下图中的调查结果也可以更清楚的显示变频空调的发展前景。

　　4）仅关注技术，对产品外观不够重视

　　人们消费观念从重视生活水平的提高向重视生活质量的提高转变，人们将更能注重家电商品的名牌消费，环保、节能、精神文化产品将成为消费的热点，智能化、方便化、个性化、绿色化的家电商品将成为人们的消费时尚。因此只关注技术已经不是趋势。

　　作为技术出身的朱江洪董事长，在格力发展的初期，，提出了“出精品、创名牌、上规模、创世界一流水平”的质量方针，实施了“精品战略”，建立和完善质量管理体系，出台了“总经理十二条禁令”，推行“零缺陷工程”。一把挂在质控部门口的大锤，使格力一直保持在技术和品质上的专注，同时也成就了格力的质量口碑，但随着现在消费者的年龄结构和购买习惯发生了较大的变化，在产品的品质相差不大的时候，消费者关注的重点会往功能和外观上转移。

　　据中国发展门户网数据，2011年末，出生于80年的年轻人口数到将达到2.3亿左右，由于购买空调的原因大多是新婚或新房装修，作为他们，对品牌的选择有着决定权。而年轻人更为时尚，他们对外观的关注度较高，在品牌影响力相当的情况下，他们往往选择他们认为外观最好的产品。因此，作为格力，需要内外兼修，不是过多的偏重于品质而忽略了外观设计。

　　5）价格偏高，不够有优势

　　由于格力花费大量的资金在品牌技术和经销商的赢利上面，导致其价格相对于同行同类产品偏高，价格竞争力较弱。

　　消费者对格力空调的普遍反映是品质不错，价格过高，性价比不明显。虽然一分钱，一分货的说法没错，格力的高额研发投入和选用高品质的零部件固然可以成为高价格的说辞，但格力的销售模式对价格影响也绝对不容忽视。众所周知，格力最引以为豪的就是格力参股的区域性销售公司，也就是将以前的大户整合起来，利益共享，从而避免了区域内的价格战，增加了对渠道的话语权。但任何事物都有其两面性，格力在较好地管控渠道的同时，也使得整个渠道的层次过多，在商言商，没有哪个层次的批发商或零售商不追求利润最大化，由于利润被过多的环节所蚕食，从而在拉高了终端零售价格的同时，格力并没有获得性价比的良好口碑。而其竞争对手不同，由于美的和海尔与国美，苏宁都有着深度的合作，他们整个渠道非常扁平，因此产生了大量的利润空间，不仅使合作的双方都直接受益，同时也作为第三方的消费者也间接受益，从而增加了品牌的美誉度。

　　存在问题

　　⑴销售渠道需要扩张

　　渠道在企业生产和消费者需求之间架起一座各取所需的桥梁。对于家电企业来说，“渠道为王”是永远的真理。2004年，格力空调和国美电器正是翻脸。为了舒缓推出国美电器后，格力空调所面对的超级销售压力，有“铁娘子”美誉的董明珠，毅然决定在全国自建格力专卖店网络，但正这一点使得格力失去了大卖场这一重要的销售渠道。

　　从销售净利润率指标（该指标反映每一元销售收入带来的净利润是多少。表示销售收入的收益水平）可以看出，虽然格力公司自07年以来, 每年销售收入逐步上升, 截止2011年上半年,同期相比,销售收入总额增幅达40%左右，但其销售净利润率缺逐年下降，究其原因，很大程度来自于过高的销售成本，而过高的销售成本则是来自于过多的销售环节与低效的销售渠道。

　　同时，由于销售渠道是公司获取信息的重要渠道，也是公司产品战略的重要依据，但格力的销售渠道主要集中在三，四线城市，购买力相对较弱，信息也有一定的滞后性，因此会给格力的产品战略带来不良影响，其中格力对变频空调快速崛起没有预见，就是其不良影响的表现之一。

　　⑵对下游分销商控制力不够

　　空调属于半成品，消费者购买后还需二次安装才可以正常使用，而安装对产品的性能有着重要的影响，美的，海尔有着自己的销售公司，直接负责产品的安装，可较好的保证安装品质，但格力的客户集中于三四级市场，是其安装力量很难达到的区域，因此无法把握下游的销售和服务，使格力本身倡导的产品质量和服务大打折扣。这也是导致格力这一极其强调和注重质量问题的企业发生严重空调质量问题的原因之一。在格力系统内，销售公司只对自己负责，老总的位子也是由当地最大股东来决定，格力总部只负责审批，老总们升迁到格力总部做高管的机会，几乎永远不会发生。因此，在空调行业竞争日益激烈的今天，部分销售公司产生了惰性，无法按照公司的制度做事，严重影响了格力公司的执行力。

　　⑶无有效的广告投入，不能提高品牌的影响力和市场知名度

　　今年年初，格力大手笔签下成龙作为品牌形象代言人，希望通过其影视“大哥大”形象和国际影响力，搭建起格力品牌和消费者更通畅的沟通桥梁，让全球消费者更深入了解格力品牌价值和创新能力。

　　然而，就是在今年2月初，成龙代言格力空调的广告刚在央视播出，河南、湖北等地的消费者就一纸诉状将格力告上法庭，认为“中国唯一一个世界名牌”涉嫌虚假宣传，是对国家质检总局授予的“中国世界名牌产品”称号（该称号评选已于2009年5月被废止）进行“掐头去尾”，误导消费者。“五一”之后，格力在更新的广告中不得不去掉“世界名牌”相关字眼，此次事件不仅影响了格力的销售，更严重了影响其一直良好的商誉。

　　格力空调做大之后开始膨胀，从其宣传广告的浮夸可见端倪。早期格力坚持“好空调，格力造”而成就了一番霸主事业，随后格力品牌的个性已经从“积极进取”向“舍我其谁”过渡，也就是说，格力在成为行业老大之后，似乎患上了“大企业病”，摈弃了自己赖以发展壮大的“工业精神”。这点从格力放弃坚持了十几年所用的“好空调，格力造”，而改用“要节能，选格力”，“世界品牌，格力空调”等主导口号就已经明显看出格力品牌个性的转变。

　　⑷格力品牌具有缺陷，心态浮躁，过于自信，与同行结怨过深

　　在过去的十几年中，格力品牌经营的较为成功，一直处于第一阵营，保持着领先优势，但这种长期的领先，使格力以大哥大的身份自居，自信心过于膨胀。这一点从其宣传广告的浮夸可见端倪。早期格力坚持“好空调，格力造”而成就了一番霸主事业，随后格力品牌的个性已经从“积极进取”向“舍我其谁”过渡，也就是说，格力在成为行业老大之后，似乎患上了“大企业病”，摈弃了自己赖以发展壮大的“工业精神”。这点从格力放弃坚持了十几年所用的“好空调，格力造”，而改用“要节能，选格力”，“世界品牌，格力空调”等主导口号就已经明显看出格力品牌个性的转变。”。

　　另外，由于自信爆棚，格力对外过于强势，没有海尔的“战战兢兢，如履薄冰”谨慎，也缺乏美的长袖善舞，与媒体等有着良好融洽的合作关系，再加上和苏宁国美等大卖场结怨，对同行横加指责，使自身处于极其危险的境界。格力试图成为游戏规则的破坏者和新游戏规则的制定者，但是，空调不等于白色家电行业，更不等于整个家电行业，在空调行业做的出色，并不意味着可以左右整个白色家电行业，因此在海尔，美的面前，想做个挑战者，代价必然不菲

　　此外，格力在面对各种公关危机的时候，特别是在废标门事件中，表现的极不理智和冷静，缺乏一个领袖企业的风范，象封建社会争宠的深闺怨妇，而事情的结果也是双输----至少格力没有赢，甚至连支持都很少。

　　格力只所以有如此之举，我想是与其在珠海集万千宠爱于一身不无关系。格力对珠海很重要，而且在格力电器和控股股东格力集团出现矛盾时，zf无视私设小金库，挑战商业伦理和基本规则的种种不是，偏袒格力电器，致使格力集团原董事长下台，随后没多久，由格力电器的教父朱江洪升任集团公司的董事长，在这个斗争中，格力电器挑战成功。正是这种自大和骄横，使得格力四处出击，腹背受敌。由于和同行结怨，成为众矢之的，同时，在和zf机构打官司的同时，也亲手将合作的大门关闭。

　　公司治理制度分析

　　1）产权结构需要理顺

　　2003及2004年间，格力电器和控股股东之间爆发了严重的冲突，由于子强父弱，最终结果以的胜出而告终，格力集团进行股权改革，并将格力商标无偿转让给格力电器，但是这些冲突也格力带来众多不良影响及后果，不得不以大大高于资产评估的价格将格力小家电和凌达压缩机等集团其它资产收购过来，同时格力电器的商誉也受到一定的影响。

　　2）人力资源管理策略需要改变

　　⑴资金投入的不平衡

　　过多的资金投入在技术的创新和经销商的赢利上面，在人才投入方面还是有点薄弱。其实格力有意识到此问题，只是高层人员意识到此举带来的利大于弊，因此一直维持现状。此举有利于保持技术的竞争性和经销商的忠诚度。但还是功利性较强，忽略了人才能给公司带来更多不可衡量的收益。

　　⑵没有足够公平公正的竞争环境

　　由于品牌过硬，公司很注重技术创新，因为更注重技术人员的培养与发展。相应地其他非技术人员会感到无用武之地。因此没有很好地调动其他非技术人员的积极性，不利于公司的综合能力发展。

　　⑶员工的单一化

　　格力的企业文化是忠诚、友善、勤奋、进取，相应地在员工的挑选上也非常地注重忠诚度。他们认为，从学校招聘的毕业生忠诚度比社会招聘的员工要高很多，觉得社招人员跳槽率高，没有归属感。虽然大学生容易服从，有比较好的执行力，也能给公司带来一定的活力。但是大学生不一定能给公司带来新鲜的血液，我认为社招人员在其他的企业或者其他工作领域里所掌握的知识和技能在很大程度上可以给公司带来一些好的的经营和创新理念。

　　⑷薪资无竞争性

　　与同行相比，薪资水平属于中等偏下,但重在于稳定，因为淘汰率不高，员工愿意长期呆在公司里。优点是流动率不高。但由于薪资没有竞争性，相应地，员工也缺乏竞争意识，不利于企业的长期发展。

　　⑸人力资源战略需要改变

　　格力过多的资金投入在技术的创新和经销商的赢利上面，在人才投入方面还是有点薄弱。公司很注重技术人员的培养与发展，相应地其他非技术人员会感到无用武之地。格力的招聘主要定位在高校招聘，认为毕业生忠诚度比社会招聘的员工要高。

　　3）公司个人烙印明显，个人风格已成为公司的风格

　　作为行业“大姐大”式的人物，董明珠的强悍态度其实正是格力品牌缺陷的放大体现，这点从她的两本书名《棋行天下》和《行棋无悔》就可以看出。一心想做大哥的格力自然有着一群想做“大哥”的格力人，在品牌长年强势占据行业大哥的位置下，一股“唯我独尊”的畸形心态茁壮成长，不利于在公司营造健康的企业家形象和文化影响力。

　　坦坦就问一句，现在的雪球有几个能写出这样的雄文来进行从头到尾的批判？你们要好好学习这位仁兄，和我讨论时就应该这样来喷我，你做得到，我就服你。

　　上述多项对格力的控诉非常鲜明，10年了，这些问题哪些被解决了，哪些尚未被解决呢？大家一起来讨论下吧。

　　我知道，要打起来了，棍子10元一根，到你坦哥这里来买打9折。

　　附录：坦坦解读消费行业（目录）