马云：湖畔大学第三届首课

3月27日，“湖畔大学”举行了第三期开学典礼，马云将长达3小时的“第一课”分为了战略的“上半身”和“下半身”，上半身指企业的愿景、使命感和价值观，“下半身”指的是组织、人才和 KPI 的设置，主要是对“上半身”的配合和执行

一、愿景、使命感和价值观

1）愿景

愿景就是公司要去哪里，要发展成什么样子。阿里巴巴的愿景是要走102年。

”102年“是怎么来的，马云给出了算法：“我们是1999年诞生，我们上世纪活一年，这世纪活100年，下个世纪活一年，刚好102年，横跨三个世纪。”

马云说：为了活102年，我们每一次的重大决策的战略投资都必须思考一个问题：我们做这个事情对十年以后有没有效果？如果对十年以后没有效果，这个事情别做。今天做明天会成功的事情，不应该拿到我们高层上来讨论。

马云说他不喜欢硅谷模式而喜欢西雅图的模式，前者Build to sale，后者Build to last，“你看微软、波音、亚马逊、星巴克，都是西雅图的模式。”

“我不喜欢不代表不好。有些创业公司一开始就做好卖掉的打算，给他们投资的VC也有续存年限、有退出需求。Build to sale可以加快资本的循环流动，让新技术、新模式得到探索和实践。

2）使命感

使命不是一个人相信，是加入这个组织的任何人都相信。任何一个员工说这个公司的使命感是什么？他能说出来。

马云提到“GE的使命是让世界亮起来”、“迪斯尼的使命是让人们快乐”、“阿里的使命是“让天下没有难做的生意”，不管什么岗位上的员工都要明白努力工作的终极目标是什么才行。

马云说，阿里在八、九年前选择大数据、云计算之路就在使命感。起初是王坚博士算了一笔账：照当时的趋势，随着交易量的增长，带宽、服务器成本将难以承受。经过进一步分析，“未来30、40年，所有企业，必须上云，必须要有计算，必然依赖数据”。

马云说“当时我们也搞不清楚未来云怎么样”，只是确信为企业提供云计算服务符合“让天下没有难做的生意”这个使命。

3）价值观

如果要在你公司里培养一批同舟共济者，那么一定有价值观。价值观一定考核，这是训练同舟共济，非常简单，你第一天就说清楚：我们做事情的底线是什么，谁要违反，就办了他。

人都有良知，对于什么对、什么错都心中有数，任何人都可以说出“诚信、互助、友爱”等好话。不考核的话，人人都是楷模。

阿里对价值观的考核无处不在，马云举了两例子：

几个人出去下“四国棋”，到茶社发现有个说“晚上要陪客户吃饭”的人在“泡妞”。“这件小事都不讲诚信，那以后还怎么共大事呢？”

有个部门被扣钱啦！部门领导对下属说“我不想罚你们，是上面要罚的”。马云说“假如明天要给这个部门发奖金。你会不会说‘我是不想给你们发，是上面要发的啊’！”最后，这位领导离开了这个团队。

所以2016年四名员工因为使用“小技巧”抢月饼被开除的事件就很容易理解了。

二、组织、人才和 KPI

1)人才是磨合出来的

不要迷信找最好的人，要找最合适的人。最好的人一定是你培训出来、磨合出来、争吵出来，练出来的。天下没有一个人你可以招进来就完美无缺，招进来一定是有问题，如果招进来是一个完美无缺的人，他来干什么，你要他干什么。

马云讲了一个“空降一把手”的失败案例，建议学员：“外来的牛人再牛也要在三、四把手的位置磨合相当一段时间”。

某些中国公司喜欢从微软、谷歌挖来“超级大牛”并委以重任，看似很open、很国际化。其实，这些企业的当家人对战略、文化、组织、人才都缺乏信心，希望靠一两位“诸葛孔明”来扭转乾坤。结果是屡试屡败，屡败屡试。

2）轮岗

有些公司对业绩“风生水起”的人物百般迁就，唯恐“能人”闹情绪，更别提让人家“挪窝”。

阿里则不然，马云说“业务搞得好，说明你有能力，很努力，但不排除运气的成分。换一项进展不顺利的业务，让你搞好。还有些人，业务就是搞不好，给他们换个好搞的，让其找回信心”。

制度性轮岗可以全面锻炼、培养人才，也避免了组织僵化，比如固步自封或占据“肥缺”形成“山头”。

军队是世界上最庞大的组织，人员动辄几百万。美军规定军官在一个岗位任职不能超过2年，到期必须调离。

3）KPI

KPI所有人都讨厌，但是没有KPI是不行的，我们必须要设定KPI。善于设置KPI的人，才是真正的领导者。KPI最忌讳是愚蠢的分摊法：今年要做三十亿，你分两亿，他分三亿。KPI是一个结果，如果明年要完成30亿，大家都在考虑这30亿从哪儿来，一定出问题了。你要考虑大概要做到哪几件事情，就能够实现30亿。做成这件事要哪几个人，做成那件事要哪几个人，这样才对。

马云认为“KPI是一种领导艺术，非常之难”。最后，他与学员分享了利用KPI设置引导阿里提高技术水平、优化组织的案例。

有一年，我们分析认为明年营收可以翻一倍。下面测算了一下说要增加8700人，我说太多。又算了一下说7800人，我说还是多。最后说‘增加6000人’，不能再少了。我说只能净增200人！但技术投入的资金是充足的。于是，各部门拼命加强技术投入，裁掉以往下不了决心裁的人。结果当年净减少200人，实现了业绩翻番。

马云在课程主讲部分提到，“小公司的成败在于你聘请什么样的人，大公司的成败在于你开除什么样的人。大公司里有很多老白兔，不干活，并且慢慢会传染更多的人。”