"华为备胎芯片转正"事件的余热还未散去，华为5G技术开始'席卷'全球"的突围喜讯，又让舆论"沸腾"起来。

"伴随中美贸易摩擦的不断升级，大国之间的较量越来越体现为人才力量、技术力量、管理创新等层面的竞争。"浙江大学管理学院教授吴晓波表示，华为实现从"追赶"到"超越追赶"的背后，离不开管理理念与管理体系的创新。

华为的学习追赶模式

"僵化-优化-固化"

我们团队2018年的研究成果《华为管理变革》系统分析了华为管理变革的历程。作为一个从"追赶"到"超越追赶"的中国企业典范，华为是一家典型的从二次创新到一次创新的"上台阶"企业，而能够做到如此的企业，目前在中国并不多。

"上台阶"的原因是什么？很重要的是，华为在追赶中形成了一套独特而又非常有效的管理体系，这套管理体系与以往的理论、方法、工具既有联系，又有很大的不同。

众所周知，华为曾巨资引进国外的管理，许多世界一流的管理咨询公司都曾为华为管理体系的建构提供服务。特别是IBM，华为在IBM上投入的费用大概有40亿元。华为为什么要这么做？它从中得到了什么？

因为这样能够使华为站在"巨人的肩膀上"，可以毫无保留地学习世界上最先进的管理。坦率地说，华为的学习追赶模式，是先"僵化"，后"优化"，再"固化"。

为什么要"僵化"？"僵化"的前提是什么？

国人都明白不能削足适履，但"僵化"就是一种削足适履。这是对现代管理知识的全面学习和接收。但重要的是，在接收了以后，还要适应中国的情形去提升。

这就是第二步的"优化"，根据中国的企业环境、人文环境做改进性创新。随后，优化的东西还需要"固化"，把它变成确定的流程和程序。这种基于流程的管理，在中国是比较欠缺的。

主动推动变革

创新管理理念与体系

华为还将东方文化中的精髓融合进去。尊重流程，但流程并不是一成不变，它要适应变化。

变化的动力，一端是科技变化，即technology push，另一端来自市场需求，即market pull。当科技推动和市场拉动两种力量结合起来，才能形成创新。

创新本身是一种创造性的破坏，需要主动打破原有流程的平衡从而进行变革。值得注意的是，与大部分企业在面临危机或原有流程已经失效时才迫不得已变革不同，华为是主动推进变革。

实际上，华为能在国际上获得今日之成就，很重要的一个原因就是其形成了新的管理理念和管理体系。

为什么这样说呢？因为传统的管理理念是尽可能将不确定性排除在外，认为做好可控的事情就会变得更强大。而华为不一样，它是将那些不确定的要素包容到现有的管理体系内。因此，它既能迅速建立平衡，也能主动打破平衡。

总的来说，华为的实践是从管理理念和管理体系上对原有西方主导管理体系进行突破性提升。

前瞻布局储"备胎"

拥抱不确定性

不久前，美国为了向中国施压，禁止所有美国企业购买华为设备，更将华为列入会威胁美国国家安全的"实体名单"中，禁止华为从美国企业手中购买技术和配件。

在这之后，华为"海思"的一夜转正引起社会各界强烈关注。有人评价道，这些"备胎"是任正非为应对挑战早早定下的策略。事实上，类似的超前研发布局并不仅是针对当下局势而建立的，而是华为日常在做的事。

考量和预估不确定性，并做出制度性安排，就是华为日常工作的一部分。比如"海思"的研发工作就是"2012实验室"体系支撑起来的，该实验室是针对未来大量不确定可能性进行研发的平台。

有人可能会认为这是华为早一步为贸易战做的准备。而当不确定性果然发生时，预设的准备安排和研发工作的价值也就体现出来了。所谓"备胎"是通过制度安排所形成的管理体系优势，这正是华为的可贵之处。任正非也确实是一位高明的领导者，他的英明领导建立在科学管理体系之上。

企业领导者需要具有前瞻性，从而为未来的竞争做好策略安排。不只是华为，很多企业都有这样的安排，即销售一代、储备一代、研发一代。

"海思"开发的芯片，之所以没有早早面市销售，是因为它是一种战略储备，是为不断进行研发改进而服务的。多年来，海思员工研发的芯片并未得到使用，他们一直如"幕后英雄"般存在。"海思"总裁何庭波在致员工的一封信中将此形容为"数千海思儿女，走上了科技史上最为悲壮的长征"。

有时候，企业员工看问题的视角不如领导者全面，这容易成为因"看不到价值"而产生消极情绪的潜因。但对"海思"员工来说，这种"负面情绪"不会太多，这得益于华为完整的研发管理绩效考核体系。考核从前台传递到后台，使员工能看到自己工作的进展，即便是没有直接应用的技术研发，也能得到绩效承认。

以奋斗者为本的核心价值观

"不让雷锋吃亏"

一直以来，华为始终想灌输给员工一个重要价值观——"长期坚持艰苦奋斗"，甚至还一度滋生出了"床垫文化"。对于"床垫文化"，我们应当辩证地看待。

起步阶段的华为，整个体系都在建立过程中，又面临着快速学习的需求和激烈竞争的环境，员工长时间超强度地奋斗在第一线是比较正常的。发展到现在，一方面，华为的研发体系完备，研发基地的条件大大改善，员工并不需要将床垫搬到办公室了。但拼搏精神是长期存在的，这与华为"以奋斗者为本"的核心价值观相契合。

另一方面，华为设立了立体、全面、紧密的持股体系和薪酬体系，这套体系使得华为员工的付出都能得到应有的承认和激励。

华为内部有一句话是"不让雷锋吃亏"。员工不计私利地为集体出力，企业则及时地将机会与利益向奋斗者倾斜。正因如此，华为的奋斗体系才能可持续地推进。

华为的进阶之道

"软实力"

中美贸易战并非突然发生，其实早有预兆。随着国际竞争格局的改变，新兴力量和原有在位力量必有冲突。

在位国家及其企业长期享受优越的环境和利润，当面临挑战者时，它们必会采取反制措施。当前的情景也说明中国企业确实强大了。

面对瞬息万变的外部环境、新的市场和用户需求，华为该如何突围？或者说，如何解决冲突？

首先要明确的是，中国早期企业壮大主要依靠成本优势和性价比，对直接经济利益过于关注。而当今社会，重要的不仅是经济利益，还有对文化价值观、精神、审美价值方面的满足。

要解决冲突，华为在显著的硬实力基础上，还需提升软实力，更好地强调其文化价值。特别是在各国不同文化背景下，华为需要思考的是，好的产品和技术如何帮助当地人民实现价值创造，如怎样帮助当地社团、社会组织和企业更好地使用华为硬件设备，促进当地创业等。

从这个角度来看，华为还需要向发达国家的领先企业学习，特别是在社会责任感（Corporate social responsibility，简称CSR）方面，要有更好的平台和实行体系。不只是华为，中国企业都应该向这个方向努力，提升"软实力"。

（以上根据对浙江大学管理学院教授吴晓波采访整理而成）